染雾项目组织知识详解 篇一
在项目管理中，项目组织是指为了实现项目目标而组织起来的一群人员。项目组织的结构和职责分配对项目的成功与否起着至关重要的作用。本文将详细介绍项目组织知识的重要性和应用。
首先，项目组织的结构对项目的管理和沟通起着关键作用。一个良好的项目组织结构可以确保项目团队成员的合理分工和协同工作。在项目组织中，通常会有项目经理、项目团队成员、项目赞助人和利益相关者等角色。项目经理负责整个项目的规划、执行和控制，项目团队成员负责执行具体任务，项目赞助人提供资源和支持，利益相关者则会影响项目的目标和结果。通过明确各个角色的职责和权责，可以确保项目按时、按质量和按成本完成。
其次，项目组织的结构还影响项目团队的沟通效率和决策效果。一个扁平化的项目组织结构可以促进信息的传递和沟通，减少决策过程中的阻碍和延误。相反，一个过于垂直的组织结构会导致信息传递的滞后和决策的缓慢。因此，在组织项目团队时，需要考虑到团队规模、团队成员之间的关系以及项目的复杂程度等因素，选择适合的组织结构。
此外，项目组织的结构还会影响项目的风险管理和控制。一个合理的项目组织结构能够将风险管理和控制的责任明确分配给相关人员。项目经理应该具备良好的风险管理和控制能力，能够及时识别和评估项目风险，并采取相应的措施进行控制。项目团队成员也应该有一定的风险意识，能够积极参与风险管理和控制工作。
在实际项目中，项目组织知识的应用是一个复杂且多层次的过程。项目经理需要在项目启动阶段进行组织设计，确定组织结构和职责分配。在项目执行阶段，需要不断调整和优化组织结构，以适应项目的变化和发展。在项目收尾阶段，需要进行组织评估，总结经验教训，为未来类似项目提供参考。
综上所述，项目组织知识在项目管理中具有重要的作用。一个合理的项目组织结构可以提高项目管理和沟通效率，降低项目风险，促进项目的成功实施。项目经理和项目团队成员应该具备相关的组织知识和技能，以便更好地应对项目管理的挑战和问题。
项目组织知识详解 篇二
在项目管理中，项目组织知识是指为了实现项目目标而组织起来的一群人员的相关知识。它包括项目组织结构、项目角色和职责、团队建设、项目人力资源管理等方面的知识。本文将详细介绍项目组织知识的重要性和应用。
首先，项目组织知识对项目的成功与否起着至关重要的作用。一个良好的项目组织结构可以确保项目团队成员的合理分工和协同工作。项目经理需要根据项目的具体需求和目标，设计出适合的组织结构。在组织结构中，不同角色的职责和权责应该清晰明确，以便项目团队成员能够理解和履行自己的职责。
其次，项目组织知识还涉及到团队建设和人力资源管理。项目经理需要具备一定的团队建设和人力资源管理技能，以便能够有效地管理和激励项目团队。团队建设包括团队成员的招募、培训和发展等方面，人力资源管理包括人员的薪酬管理、绩效评估和冲突解决等方面。通过良好的团队建设和人力资源管理，可以提高团队的凝聚力和工作效率。
此外，项目组织知识还涉及到项目角色和职责的分配。项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力和经验，合理分配项目角色和职责。不同的项目角色有不同的职责和权责，需要能够相互配合和协同工作。项目经理需要明确各个项目角色的职责，以便能够更好地管理和指导团队成员。
在实际项目中，项目组织知识的应用是一个复杂且持续的过程。项目经理需要在项目启动阶段进行组织设计，确定组织结构和职责分配。在项目执行阶段，需要不断调整和优化组织结构，以适应项目的变化和发展。在项目收尾阶段，需要进行组织评估，总结经验教训，为未来类似项目提供参考。
综上所述，项目组织知识在项目管理中具有重要的作用。它涉及到项目组织结构、项目角色和职责、团队建设、人力资源管理等方面的知识。项目经理和项目团队成员应该具备相关的组织知识和技能，以便更好地应对项目管理的挑战和问题。通过合理的组织设计和管理，可以提高项目的成功率和效果。
项目组织知识详解 篇三
项目组织知识详解
(3)有利于控制工程质量。由于总承包人与分包人之间通过分包合同建立了责、权、利关系，在承包人内部，工程质量既有分包人的自控，又有总包商的监督管理，从而增加了工程质量监控环节。
(4)有利于缩短
(5)招标发包工作难度大。由于合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同纠纷。对业主而言，尽管合同量最少，但合同管理的难度一般较大。
(6)对总承包人而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也比较大。
2.平行承包模式
业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包人签订合同。这时，各承包人之间的关系是平行的。
采用平行承包模式的特点
(1)有利于业主择优选择承包人。由于合同内容比较单一，合同价值小，风险小，对不具备总承包管理能力的中小承包人较为有利，使他们有可能参与竞争。业主可以在更大的.范围内进行选择，为择优选择承包人创造了条件。
(2)有利于控制工程质量。整个工程经过分解分别发包给各承包人，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包，当主体工程不合格时，装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修，这相当于有了后序工作的控制，比自己控制更有约束力。
(3)有利于缩短建设工期。由于设计和施工任务经过分解分别发包，设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个项目的建设工期。
(4)组织管理和协调工作量大。由于合同数量多，使项目系统内结合部位数量增加，要求业主及其委托的监理单位具有较强的组织协调能力。
(5)工程造价控制难度大。一是由于总合同价不易短期确定，从而影响工程造价控制的实施;二是由于工程招标任务量大，需控制多项合同价格，从而增加了工程造价控制的难度。
相对于总承包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的承包人的综合优势。
3.联合体承包模式
当工程项目规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时，可以由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。以联合体的名义与业主签订工程承包合同。
采用联合体承包的特点：
(1)对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制。
(2)对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势，克服单一公司力不能及的困难，不仅增强了竞争力，同时也增强了抗风险能力。
4.合作体承包模式
当工程项目包含工程类型多、数量大，或专业配套需要时，一家公司无力实行总承包，而业主又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，形成一个合作体，以合作体的名义与业主签订工程承包意向合同(也称基本合同)。达成协议后，各公司再分别与业主签订工程承包合同，并在合作体的统一计划、指挥的协调下完成承包任务。
采用合作体承包模式的特点：
(1)业主的组织协调工作量小，但风险较大。由于承包单位是一个合作体，各公司之间能相互协调，从而减少了业主的组织协调工作量。但当合作体内某一家公司倒闭破产时，其他成员单位及合作机构不承揽项目合同的经济责任，这一风险将由业主承担。
(2)各承包人之间既有合作的愿望，又不愿意组成联合体。参加合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应的力量，都想利用合作体增强总体实力。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够，不采取联合体的捆绑式经营方式。
5.EPC承包模式
EPC承包也可称为项目总承包，是指一家总承包人或承包人联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的“交钥匙”承包。
采用EPC模式的特点：
(1)业主的组织协调工作量少，但合同管理难度大。由于业主只与总承包人签订合同，合同数量少，使得的业主的组织管理和协调工作量小。但由于合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同纠纷，因而合同管理的难度一般较大。
(2)有利于控制工程造价。由于总包合同价格可以较早确定，业主可以承担较少风险。
(3)有利于缩短建设工期。由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般均能做到设计阶段与施工阶段的相互搭接。
(4)对总承包人而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。当然，获得高额利润的潜力也较大。
6.CM承包模式
它是由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包人的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。
1.CM承包模式的特点
(1)采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。
(2)CM单位有代理型(Agency)和非代理型(Non一Agency)两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包人的合同由业主直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包人签订分包合同。
(3)CM合同采用成本加酬金方式。
2)实施CM承包模式的价值
CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。采用CM承包模式的基本指导思想是缩短工程项目的建设周期，但其价值远不止于此，它在工程质量、进度和造价控制方面都有很大的价值。
(1)工程质量控制方面的价值。
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量
②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证
(2)工程进度方面的价值。
由于采取分阶段发包，集中管理，实现了有条件的“边设计，边施工”，使设计与施工能够充分地搭接，有利于缩短建设工期。
采用CM承包模式，比工程建设总承包的招标时间更短。
CM单位在工程项目设计早期即可参与项目的实施，并对工程设计提出合理化建议，可以减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后。
实现设计与施工以及施工与施工的合理搭接，CM承包模式将项目的进度安排看作一个完整的系统工程，一般在项目实施早期即编制供货期长的设备采购计划，并提前安排设备招标、提前组织设备采购，从而可以避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期
CM单位一般都拥有一套先进的计算机进度控制系统，充分利用现代化管理方法和手段，卓有成效地进行工程项目的进度安排和控制。
(3)工程造价控制方面的价值。
与施工总承包相比，采用CM承包模式合同价更具合理性。
CM单位不赚取总包与分包之间的差价。
应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。
GM大大减少了业主在工程造价控制方面的风险。
采用现代化管理方法和手段控制工程费用。
7.Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、新加坡和香港等国家和地区。近年来日益受到建设工程管理界的重视。
我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则将其译为合作管理。
1)Partnering模式的主要特征
(1)出于自愿。参与Partnering模式的有关各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
(2)高层管理的参与。Partnering模式的实施需要突破传统的观念和组织界限，因而工程项目建设参与各方高层管理者的参与以及在高层管理者之间达成共识，对于该模式的顺利实施是非常重要的。
(3)Partnering协议不是法律意义上的合同。Partnering协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，工程建设参与各方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。
(4)信息的开放性。Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源，对于参与各方必须公开。
2)Partnering模式的组成要素
Partnering模式的成功运作所不可缺少的元素包括以下几个方面：
(1)长期协议。通过与业主达成长期协议、进行长期合作，承包人能够更加准确地了解业主的需求;同时能保证承包人不断地获取工程任务，从而使承包人将主要精力放在工程项目的具体实施上，充分发挥其积极性和创造性。这
(2)资源共享、风险共担。。工程建设参与各方共享有形资源(如人力、机械设备等)和无形资源(如信息、知识等)。
(3)相互信任。相互信任是确定工程建设参与各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。
(4)共同的目标。在一个确定的工程项目中，参与各方都有其各自不同的目标利益，在某些方面甚至还有矛盾和冲突。工程建设参与各方要充分认识到，只有工程建设项目实施结果本身是成功的，才能实现他们各自的目标和利益，从而取得双赢或多赢的结果
(5)合作。工程建设参与各方要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。
Partnering模式不是一种独立存在的模式，它通常需要与工程项目其他组织模式中的某一种结合使用，如总分包模式、平行承包模式、cm承包模式等。
