染雾戚家军的奖金 篇一
戚家军是一支以戚继光为首的明代军队，他们以勇猛善战而闻名于世。然而，为了保持士气和激励士兵，除了战争胜利本身外，另一个重要的因素就是奖金。戚家军的奖金制度在当时可谓独树一帜，为后来的军队奖励制度树立了典范。
首先，戚家军的奖金制度非常公正和透明。根据历史记载，每一位士兵的贡献都会被准确记录，无论是在战场上的勇猛表现还是在训练中的出色表现。这样的记录方式使得每个人都有机会获得奖金，而不仅仅是几个领导者或高级军官。在戚家军中，每个人的贡献都被看作是团队努力的一部分，因此奖金的分配非常公平。
其次，戚家军的奖金制度与个人的等级和地位无关。无论是高级军官还是普通士兵，每个人都有机会获得奖金。这个制度的设计使得每个人都能够感受到自己的价值和贡献，并且激励他们在战场上更加努力地战斗。这也有助于形成一种积极向上的团队氛围，每个人都为了共同的目标而努力。
最后，戚家军的奖金制度与经济状况无关。无论是战争胜利还是失败，每个人都能够获得相应的奖金。这样的制度设计使得士兵们不会因为经济问题而影响他们在战场上的表现。相反，他们能够专注于战斗，并且相信只要他们尽力而为，就会得到应有的回报。
总的来说，戚家军的奖金制度在当时是非常先进和公正的。它不仅激励了士兵的战斗热情，还强化了团队合作和士气。这种奖金制度的成功经验值得后来的军队借鉴和学习。
戚家军的奖金 篇二
戚家军是明代军队中一支非常出色的部队，他们的奖金制度为后来的军队奖励制度树立了楷模。然而，这种奖金制度的实施并非一帆风顺，也存在一些问题。
首先，戚家军的奖金制度虽然公正透明，但在实际操作中也存在一些不确定性。由于每个人的表现和贡献都需要准确记录，这需要大量的人力和时间。而在战争时期，这些资源往往是非常紧缺的。因此，奖金的发放可能会有一定的延迟，这可能会对士兵的士气产生一定的影响。
其次，戚家军的奖金制度虽然与个人的等级和地位无关，但在实际操作中仍然存在一些偏差。由于记录和评估的主观性，有时候个别军官可能会对某些士兵的贡献进行过高或过低的评价。这可能会导致一些士兵的奖金不公正地被削减或增加，从而引发不满和不稳定因素。
最后，戚家军的奖金制度虽然与经济状况无关，但在实际操作中可能会受到一些限制。由于战争的需要和资源的有限性，奖金的金额可能无法满足每个士兵的期望。这可能会导致一些士兵对奖金制度的不满，甚至影响他们对战斗的热情和动力。
综上所述，戚家军的奖金制度虽然在当时是非常先进和公正的，但也存在一些问题和挑战。然而，这并不能否认它对后来的军队奖励制度的影响和启示。通过对这些问题的反思和改进，我们可以进一步完善军队的奖金制度，激励士兵的战斗热情，提高整体战斗力。
戚家军的奖金 篇三
在低工资的时代，要使从事高危工作的人玩命干活，离不开高额的奖金刺激。比如明朝的戚家军，就是实行这一策略的成功例子。
戚继光给士兵定的工资极低，一年10两银子，只相当于农民打短工的收入。戚继光这么做也是不得已，明朝实行的是低工资制，连堂堂国防部长（兵部尚书）也只给152两年薪，兼之明朝重文轻武，处处压制军备。在这样的大环境里，戚继光如何敢申请高额军费？小心有人参劾你。
但顺应了王朝制度和朝野思潮，你还得顺应人性，只付给士兵打短工那么低的工资，士兵不会给你卖命，既然干农活也能赚到这个钱，人家干吗要提着脑袋上前线呢？这笔账没有人算不清。
把奖金定得高高的，这几乎是唯一的办法。思想工作重要，理想教育重要，但离开了重赏绝对没有成千上万的勇夫。所以戚继光给士兵开出了极高的
戚家军每一小队为12个人，钱也由这12个人来分。学现代管理的人都知道，奖金不能平均发放，按人头平摊，这个奖金等于白发，扔大河里去了。戚继光不懂现代管理理论，但戚继光却超前地制订出符合现代管理的奖金制度：按岗位发放。
这12个人的小队，大致分冲杀在前的一线岗和殿后的二线岗，一线岗除了队长外有8名士兵2名持牌手、4名长枪手、2名狼筅手。仗主要是由这8个人来打，因此这8名士兵拿大头，得30两赏银中的20两（以杀死一名倭寇计）。二线岗有短刀手两名，伙夫一名，砍下倭寇首级的那名短刀手得2两，另一短刀手得1两，伙夫半两。如果有鸟铳手配合小队作战，鸟铳手也分2两。余下的钱全归队长，当然他拿的最多。
这样的奖金制度意味着，全队如果一年累计打死60个倭寇，基本上就发财了，像一线岗的8名士兵，每人能拿到150两银子，相当于一个国防部长。
赏银之外还偶有其他的收入，比如倭寇丢弃在战场的财宝金银布帛器械，士兵平分（队长拿双份）。这一份收入属于软性的，难有确数，一年下来，折银20两是它，200两也是它，要视倭寇的抢劫能力而定（倭寇的财物都是抢来的），倭寇抢到铜壶铁锅，士兵就分铜壶铁锅；倭寇抢到金佛像红木宁式床，士兵就分这金佛像红木宁式床。
戚继光没去触动王朝制度，也没去改变士兵的政治待遇，但他的奖赏制度一出，在看似不经意间，把一项人人厌恶的工作变为发财致富之路。
