染雾企业战略环境分析 篇一
在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略环境分析成为了企业制定战略决策的重要工具。通过对外部环境和内部资源的评估，企业可以更好地把握市场机会，应对挑战，实现可持续发展。本文将探讨企业战略环境分析的重要性、方法和实施步骤。
首先，企业战略环境分析对于企业的长期发展至关重要。外部环境的变化会直接影响企业的市场地位和竞争力。通过对市场、行业、竞争对手等方面的分析，企业可以了解市场的需求和趋势，有针对性地制定战略，提高市场竞争力。同时，内部资源的评估可以帮助企业发现自身的优势和劣势，进而合理配置资源，提升综合实力。
其次，企业战略环境分析可以采用多种方法。其中，PESTEL分析是一种常用的外部环境分析方法，它包括对政治、经济、社会、技术、环境和法律等六个方面的评估。通过对这些方面的分析，企业可以了解到外部环境对企业经营的影响，为战略制定提供参考。另外，五力分析是一种常用的行业竞争力分析方法，通过对供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者的评估，企业可以了解到行业的竞争格局和发展趋势，为战略调整提供依据。
最后，企业战略环境分析的实施可以按照以下步骤进行。首先，明确分析的目标和范围，确定要分析的外部环境和内部资源。其次，收集和整理相关信息，包括市场调研数据、行业报告、竞争对手信息等。然后，进行分析和评估，利用相关工具和方法对外部环境和内部资源进行综合评估，发现问题和机遇。最后，制定战略和行动计划，根据分析结果，制定适应市场变化的战略，明确目标和措施，并逐步实施。
综上所述，企业战略环境分析是企业制定战略决策的重要工具。通过对外部环境和内部资源的评估，企业可以更好地把握市场机会，应对挑战，实现可持续发展。因此，企业应加强对战略环境的分析，提高战略决策的科学性和准确性。
企业战略环境分析 篇二
随着市场竞争的日益激烈，企业战略环境分析成为了企业制定战略决策的重要工具。通过对外部环境和内部资源的评估，企业可以更好地把握市场机会，应对挑战，实现可持续发展。本文将探讨企业战略环境分析的重要性、方法和实施步骤。
首先，企业战略环境分析对于企业的长期发展至关重要。外部环境的变化会直接影响企业的市场地位和竞争力。通过对市场、行业、竞争对手等方面的分析，企业可以了解市场的需求和趋势，有针对性地制定战略，提高市场竞争力。同时，内部资源的评估可以帮助企业发现自身的优势和劣势，进而合理配置资源，提升综合实力。
其次，企业战略环境分析可以采用多种方法。其中，SWOT分析是一种常用的分析方法，通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估，帮助企业了解自身的竞争力和发展潜力。另外，价值链分析是一种用于评估企业内部资源和价值创造能力的方法，通过对企业各个环节的分析，发现价值链上的关键点，提升企业的竞争力。
最后，企业战略环境分析的实施可以按照以下步骤进行。首先，明确分析的目标和范围，确定要分析的外部环境和内部资源。其次，收集和整理相关信息，包括市场调研数据、行业报告、竞争对手信息等。然后，进行分析和评估，利用相关工具和方法对外部环境和内部资源进行综合评估，发现问题和机遇。最后，制定战略和行动计划，根据分析结果，制定适应市场变化的战略，明确目标和措施，并逐步实施。
综上所述，企业战略环境分析是企业制定战略决策的重要工具。通过对外部环境和内部资源的评估，企业可以更好地把握市场机会，应对挑战，实现可持续发展。因此，企业应加强对战略环境的分析，提高战略决策的科学性和准确性。
企业战略环境分析 篇三
企业战略环境分析
企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析，才能搞清企业环境的现状及其发展变化趋势，才能把握企业发展的有利条件和不利因素，在经营活动中及时发现机会、利用机会，提高应变能力，适应环境变化，使企业健康、顺利地发展。下面是小编给大家带来的企业战略环境分析，希望能帮到大家！
(一)企业战略的概念与特征
企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。
具体地讲，企业战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企 业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的 动态平衡。
企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些特征就称不上经营战略。
(二)企业环境的结构及特点
一般来说，企业的外部环境是指企业周围的、不受企业控制但与企业生产经营活动相关联的各种外界因素，人们把这些因素叫做企业的经营环境。
企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。微观环境指市场和产业环境，企业的生产经营活动直接处于微 观环境的影响下。宏观环境指间接地影响企业活动的环境因素，虽然它们与企业的经济活动不直接相连，但可以通过影响微观环境变化进而影响企业的经营活动，按照环境的不确定性可以把环境分成四种类型。
其中，第I种类型的环境经营风险最小;第Ⅱ种类型的环境具有较高的经营风险;第Ⅲ种类型的环境具有较低的经营风险;第Ⅳ种类型的环境风险最大。 认识经营环境的不确定性对于企业的战略管理过程是很有指导意义的。企业可以根据不同的环境类型，有针对性地开展战略的制定、实施以及控制活动。
外部环境对企业经营的影响，归纳起来，主要包括有利和不利两个方面。有利的外部环境，会使企业的长处(优势)得到更大的发挥，或者能弥补企业的 短处(劣势)。这样的环境因素会给企业经营带来有利的影响，创造企业经营良性循环的机会，它有利于企业达到预定的目标，取得更大的成就，促进企业更快的发 展。不利的外部环境，会使企业的长处难以发挥，或者突出了企业的短处。这样的环境因素会给企业带来不利的影响，对企业构成威胁，这就阻碍了企业的发展，严 重时可能会危及企业的生存。
面对不断变化着的环境因素，企业领导者必须科学地分析环境因素的改变对企业经营产生的影响，及时制定对策，采取相应措施。一方面，对企业现有条 件做些调整，以提高素质，改善企业内部条件，增强企业适应环境的能力，这样可以避免或减少“威胁”给企业造成的损失;另一方面，要尽量利用一切可以利用的 机会，以便在变化的环境中仍能达到企业预定的目标。
(三)经营环境分析的方法
现代企业经营外部环境分析的方法，主要包括对外部环境的调研和预测两个方面。
1.外部环境的调研
现代企业外部环境的调研主要是为了了解外部环境的过去和现实状况。
环境因素调研的几种主要
(1)获取口头信息。它是一种在各种正式场合收集口头信息的方法，如个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等。这是目前了解外部环境情况的主要方法。
(2)获取书面信息。它是一种通过书面资料，如期刊、报纸、会议记录、企业年报、各种专业机构编写的各种专题报告、企业向政府机关所呈报告等间 接了解外部环境因素的方法。虽然这种方法存在针对性不强等弊病，但由于企业无法对极为广泛的间接环境因素做专门的深入调查，因而这种书面信息的获得就不失 为一种获得环境因素情况的主要方法。
(3)专题性调研。它是针对环境因素的某个方面，在运用了口头、书面调查的方法得到所需要的信息后而进行的重点、深入的专门调查。这种方法的优点是针对性强，可以满足环境分析中某个关键问题研究的需要。其缺点是花费大，进行调查所耗费的人力、物力、财力较多。
2.外部环境的预测
所谓预测，是指人们对未来某种不确定的东西或未知事件调查研究后做出的符合事物发展规律的设想或结论，这种设想或结论可以指导人们的实际行动。 企业外部环境的预测，是指根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展及对本企业经营的影响用科学的方法进行推测，为企业进行经营决策提供依据。
(四)经营环境的微观分析
1.现有竞争对手的分析
(1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。
(3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。
(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
(5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。市场上各企 业之间的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。
2.潜在竞争对手分析
新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反应。
进入障碍包括：
(1)产品差异化。产品差异是指由于广告宣传、客户服务、产品多样化等原因，原有厂家的产品品牌在市场上已经确定，用户对其有很高的信任度。
进入者要想使用户转换品牌，必须付出很大的代价，由此形成进人障碍。
(2)规模经济。规模经济是指产品单位成本随绝对产量的增长而降低，它可能存在于企业制造、采购、研究与开发、市场营销、财务等各个职能领域。规模经济迫使进入者采取大规模经营方式，否则就会面临高成本压力。
(3)绝对成本优势。新进入厂家很难具有老厂家那种来自专利、熟练的技术工人、原材料来源、经营管理、经验等方面的成本优势。
(4)进入分销渠道。如果现有企业拥有分销主渠道或对主渠道有很强的影响，新进入企业要想进入该分销渠道要付出较大代价，从而形成进入障碍。
(5)资本需求。竞争所需的巨额投资会造成某种进入障碍。虽然资金雄厚的企业有能力向其他行业投资，但像计算机、采矿业等资本需求很大的领域，依然是很难进入的行业。
(6)现有企业的反应。如果现有企业为了自己的生存而对新进入企业施行强烈的报复，那么进入就可能受到阻碍。
3.替代产品或服务威胁的分析
实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。
替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。
4.顾客力量的分析
顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说，如果具备 下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：①客户购买大批量产品;②客户具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的能力;③客户可以向许多其他供应 厂家购买该产品;④客户改变供应厂家不会增加成本。
5.供应商力量的分析
企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。
一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞 争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。
(五)经营环境的宏观分析
经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素，影响企业经营环境的变化趋势。
1.政治法律环境
政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。
凡与国外有经济贸易往来或合作，以及从事跨国经营的企业都应该了解和掌握有关国家的政治、法律状况。
2.经济环境
(1)经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称，它是一体结构还是分层结构，是计划指挥还是市场调节，是集中管理还是独立经营，所有这些问题都是宏观经济环境中的首要问题。因为它们是决定企业性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。
(2)经济形势。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策和经营策略有重大影响。
(3)经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互间质的适应性、量的比例性和 排列关联的状况。经济结构一般包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着企业存在的机会和威胁。
(4)经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济变量的基本原则和方针，经济政策在现实中表现为包括各种宏观经济的政策体系。其中主要包括财政政策、货币政策、收入分配政策、产业政策等。
3.技术环境
现代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人类经济发展和社会进步的主要动力。可将技术环境分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。
4.社会文化环境
这里所指的文化并非指知识、文化程度方面的狭义的文化，而是指社会的风貌，包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等多种因素，即广义的文化。
每个人都生活在一定的社会文化环境中。同样，各个企业也都在一定的社会文化环境中经营。一个社会在其长期的发展过程中，逐渐形成了不同的风俗习惯、伦理道德、行为准则和价值观念，这都对企业的生产经营活动产生很大的影响。
总之，企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析，才能搞清企业环境的现状及其发展变化趋势，才能把握企业发展的有利条件和不利因素，在经营活动中及时发现机会、利用机会，提高应变能力，适应环境变化，使企业健康、顺利地发展。
动态环境下的企业战略竞争力
一、对动态环境下企业战略竞争力的理解
在知识经济和全球一体化的今天，企业的市场竞争已经趋向国际化、白热化和动态化性质，因此，在动态环境下企业的长远发展，竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键。而在动态环境下企业的长远发展规划，竞争的强弱最关键的是企业战略竞争力。那么，什么是战略竞争力？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的核心竞争力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的核心竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的核心竞争力则相对容易解决和形成。
二、战略竞争力对确定企业经营领域的'作用
企业发展到一定程度后，总会面临一具业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品（前向一体化）？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机（前向一体化）？为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力？是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系？是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间？如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法？
而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。第二，建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略、达到期望的效果。第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
三、动态环境下的企业战略竞争力构建
1、员工是推动企业战略制定的核心力量，同时更是对战略最终执行的根本力量
企业的发展有20%靠企业的战略规划，80%靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“知识技能”层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，以保证企业管理良性循环地发展。
企业要培养好的执行力，应必须培养好的管理团队。企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。
2、建立核心竞争力与资源整合战略
对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。
建立核心竞争力与资源整合是企业整体战略选择的主要方式，这两大战略是相互作用的，也是企业为获得市场竞争优势，保证企业在市场运营中获得最大利益的竞争优势中最重要的两个方面。因为二者有共同的价值取向：帮助企业获得市场竞争优势。资源整合是企业扬长避短、择优出走的战略；核心竞争力是企业集中优势兵力，重点突破的战略。强调了选择优势产品或产业推动企业发展，以便在激烈的市场竞争中占据优势地位。同时资源整合以形式企业的核心竞争力为最优结果；企业的核心竞争力以整合资源的一个其形成的行动方式。只有将建立核心竞争力与资源整合两者有机的结合，并将其战略进一步融合，强强联合、发挥各自的核心竞争力。企业战略竞争力所形成的合力才能得到有效发挥。
3、建立有效的企业文化是企业战略竞争力的核心能力
企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。企业文化建立得好坏将决定企业兴衰的关键因素。因为企业文化是企业的“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指南”，在企业经营发展中具有无法替代的核心作用。企业文化的对企业来说，具有导向作用、凝聚作用、规范作用。所以建立有效的企业文化是一个企业能否成功发展的一个重要条件，同时建立有效的企业文化是企业战略竞争力的核心能力建立有效的方法。总之，良好的、持续的企业文化建立是企业核心竞争力成长和发展的基石，并使核心竞争力得以提升。
4、创建持久的品牌战略
20世纪70年代后期，ge公司的品牌逐渐被消费者高度认可，并获得成功。ge之所以能历久不衰并不断走向成功，可以归结为四条原则：所有的产品上实际都只有一个公司名称，即ge；长期以来，电气/技术改善生活质量以及与客户持久关系的基础；ge关注的重点是客户的利益；“ge”在不失去公司优良传统的前提下，不断得到进化。产品定位与执行，尤其是品牌战略扮演了重要角色。
从ge公司的案例可以看出，建立品牌的最终目的是形成品牌资产以获得价值，并长期受益。因此，在建立现有品牌的同时，要考虑到将来品牌资产进一步的创建和持久，企业才能最终受益。
5、建立持续竞争优势战略
根据企业发展的特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，企业解决这些问题，并构建持续竞争优势战略的措施就是建立学习型组织。因为学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习，使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天，员工已成为中小企业最宝贵的资产。由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家中小企业所拥有的竞争实力。同时培育企业核心竞争力，那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识；掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。
企业的竞争优势就在于帮助用户排忧解难、为用户提供物有所值的产品或服务，它可以通过特色、取舍、整合三个途径来建立。创造特色，既可以表现在提供相同用户不同的解题方案上，也可以表现在提供不同用户同样的解题方案上，还可经表现在以不同的途径或方式提供同样用户同样的解题方案上。有所取舍，考虑到受资源实力、市场竞争等条件的制约，企业战略性经营不仅要做到有所为有所不为，而且还要使竞争对手在仿效你的做法时有所得就必有所失，使其欲学不能。系统整合，对于任何一个企业，即使其中的每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势，只要能够做到各部门之间环环相扣、配合默契，也能获得整体组合优势。
