染雾企业文化管理 篇一
企业文化是指企业在长期经营过程中所形成的一套行为准则、价值观念、规范和信念，是企业运作的灵魂和核心竞争力。企业文化管理是指企业通过制定一系列的管理措施和方法，来引导和塑造企业文化的发展和落地。在当今竞争激烈的市场环境下，企业文化管理成为了企业提升竞争力的重要手段。
首先，企业文化管理可以提高员工的凝聚力和归属感。一个有强烈企业文化的企业，可以帮助员工明确自己的身份和角色，增强对企业的认同感，从而提高员工士气和工作积极性。通过举办各种文化活动、组织团队建设培训等方式，可以增强员工之间的沟通和协作，形成团队合作的意识，进一步提高工作效率和质量。
其次，企业文化管理可以促进企业的创新和发展。一个具有创新文化的企业，可以鼓励员工提出新的想法和建议，并给予相应的支持和奖励。通过激发员工的创造力和创新意识，企业可以不断推出新的产品和服务，满足市场的需求，从而增加企业的竞争力和市场份额。
此外，企业文化管理还可以提高企业的品牌价值和形象。一个企业如果能够建立起积极向上、诚信守信的企业文化，会赢得消费者的认可和信任。通过在企业文化中强调对员工和客户的关怀，企业可以塑造出良好的企业形象，从而吸引更多的消费者和合作伙伴，实现企业的可持续发展。
最后，企业文化管理还可以提高企业的员工满意度和保留率。一个有良好企业文化的企业，通常会为员工提供更好的福利待遇和发展机会，关注员工的个人成长和发展。这样可以增强员工的工作满意度，减少员工的流失率，从而节省企业的招聘和培训成本，提高企业的运营效益。
综上所述，企业文化管理对于企业来说是非常重要的。通过有效的文化管理，可以提高员工的凝聚力和归属感，促进企业的创新和发展，提高企业的品牌价值和形象，提高员工的满意度和保留率。企业应该注重建立和培育自己的企业文化，将其融入到企业的各个方面，从而实现企业的长期发展和可持续竞争力。
企业文化管理 篇二
在当今激烈的市场竞争中，企业要想在市场中立足并取得成功，除了拥有优质的产品和服务外，还需要建立和塑造自己独特的企业文化。企业文化管理是指通过一系列的管理措施和方法，来引导和塑造企业文化的发展和落地。企业文化管理对于企业来说具有重要的意义。
首先，企业文化管理可以提高员工的工作积极性和创造力。一个有强烈企业文化的企业可以帮助员工明确自己的身份和角色，增强对企业的认同感。通过建立一套激励机制和奖励制度，激发员工的工作热情和创新意识，从而提高员工的工作积极性和工作效率。企业可以通过举办各种文化活动，组织团队建设培训等方式，增强员工之间的沟通和协作，形成团队合作的意识，进一步提高工作质量和效率。
其次，企业文化管理可以提高企业的竞争力和市场份额。一个具有积极向上、诚信守信的企业文化的企业，通常会赢得消费者的认可和信任。通过在企业文化中强调对员工和客户的关怀，企业可以塑造出良好的企业形象，吸引更多的消费者和合作伙伴，从而提高企业的竞争力和市场份额。此外，企业文化管理还可以促进企业创新和发展，满足市场的需求，提高产品和服务的质量。
此外，企业文化管理还可以提高企业的员工满意度和保留率。一个有良好企业文化的企业通常会为员工提供更好的福利待遇和发展机会，关注员工的个人成长和发展。这样可以增强员工的工作满意度，减少员工的流失率，从而节省企业的招聘和培训成本，提高企业的运营效益。
综上所述，企业文化管理对于企业来说是非常重要的。通过有效的文化管理，可以提高员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力和市场份额，提高员工的满意度和保留率。企业应该注重建立和培育自己的企业文化，将其融入到企业的各个方面，从而实现企业的长期发展和可持续竞争力。
企业文化管理 篇三
企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。
企业文化管理 篇四
企业文化管理 篇五
管理学（组织行为学）传播学、策划学
基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划
管理作为主体策划作为主体
内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题
注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层
基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动
重在管理重在建设
重生根重宣贯
企业文化管理 篇六
企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？
（一）由策划走向系统提升价值
企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。
例：改进价值创造：人力资源部
1、确定价值驱动要素
找出关键价值驱动要素：
了解影响您潜在价值的驱动创造因素；
将促进组织成长作为激励目标；
用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；
关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。
2、多视角认识价值创造
建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；
充分了解公司的业务；
让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；
不要安于现状。
3、制定战略与衡量标准
制定个人成功标准，帮助组织不断成长；
设计合理薪酬方案；
理解公司战略；
不要局限的看待培训；
用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。
4、以速度为中心进行结构调整
通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；
消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。
（二）由落地走向生根
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。
它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
（三）由建设走向管理
进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。:
很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。
每一个企业都有自
己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的`标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。
企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：
1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。
2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。
