染雾员工“集体跳槽”拷问人本管理 篇一
近年来，越来越多的员工选择“集体跳槽”，这一现象引发了人们对于人本管理的思考和拷问。所谓人本管理，是指在组织中将人作为最重要的资源，注重员工的发展和满意度，提供良好的工作环境和福利待遇，以实现组织和员工的共同发展。然而，为什么会出现员工“集体跳槽”的现象呢？这是否意味着人本管理存在着问题？
首先，员工“集体跳槽”可能是因为组织的人本管理理念没有得到有效贯彻执行。在一些组织中，人本管理可能仅仅停留在口头上，没有真正付诸实践。这些组织可能只是空洞地谈论员工的发展和满意度，而对于具体的实施措施却缺乏。员工在这样的组织中感受不到真正的关怀和支持，自然会选择离开。
其次，员工“集体跳槽”还可能是因为组织的人本管理措施不够有效。在一些组织中，虽然有一些人本管理的措施，但是这些措施可能并不符合员工的实际需求，或者没有得到及时的调整和改进。例如，组织可能提供了培训机会，但是培训内容并不符合员工的个人发展需求；组织可能提供了福利待遇，但是这些福利待遇并没有真正提高员工的工作满意度。如果组织的人本管理措施不能真正满足员工的需求，员工自然会选择寻找更好的机会。
此外，员工“集体跳槽”还可能是因为组织的人本管理理念与实际操作存在差距。在一些组织中，人本管理可能只是作为一种口号存在，而在实际操作中却并不得力。例如，组织可能在招聘时宣称重视员工的发展，但是在员工入职后却没有给予足够的培训和支持；组织可能在员工离职时表达遗憾，但是在员工发出离职意愿时却并没有真正关注和努力挽留。这种人本管理的口头实际与实际操作的差距，会让员工对组织失去信心，选择离开。
综上所述，员工“集体跳槽”拷问了人本管理的问题。组织需要认真思考和反思自身的人本管理理念和实施情况，找出问题所在，并采取有效措施加以改进。只有真正注重员工的发展和满意度，提供良好的工作环境和福利待遇，才能够吸引和留住优秀的员工，实现组织和员工的共同发展。
员工“集体跳槽”拷问人本管理 篇三
员工“集体跳槽”拷问人本管理
集体跳槽是个体跳槽的联合。在商品经济社会人才流动日益频繁的今天，员工跳槽似乎已司空见惯。如果说员工的个别出走企业尚觉无关痛痒的话，那么一个个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷 
频繁出现的职业经理人集体跳槽事件正引起中国企业界和咨询界对人力资源管理的普遍关注和重视，一个带有普遍性和针对性的问题是，我们到底需要怎样的人本管理？
集体跳槽不仅是道德问题更是企业管理问题
当市场机制的无形之手渗透到人力资源领域并滋生出跳槽这一普遍现象的时候，集体跳槽便有了发生的条件———所谓集体跳槽，不过是个体跳槽的联合而已。
但对于企业而言，集体跳槽的危害却是巨大甚至是致命的，率领“嫡系部队”出走“小霸王”的段永平成功打造了“步步高”，却也导致了“小霸王”的沉沦。当然，“小霸王”的沦落并不应该由段永平的率队跳槽来负责，因为问题的关键不在于跳槽的团队，而真正应该接受拷问的是企业自身的人力资源管理体系。
很多企业将员工集体跳槽简单化地定性为道德问题，并认为这种行为是对企业和雇主的不忠，属于见利忘义之举，却很少反思企业自身的原因。而事实上，集体跳槽现象的出现有其客观的必然性。
中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑峰教授认为，集体跳槽现象是时代发展的必然产物。随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。他说，知识性员工往往追求个人成就欲望、追求自身对知识的探索。而知识性工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人物离开，势必会带走整个团队。
另一方面，集体跳槽的出现也和同业之间日益激烈的市场竞争有着必然的`联系，彭剑峰指出，在现代企业特别是高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。精明的企业算账发现，挖一个团队比挖一个人更合算，可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。所以不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。
由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。所以，他们心甘情愿帮新东家去游说自己的团队，随后在谈判中也能抬高自己的身价。 对于员工的“叛逃”，多数企业自认为是受害者，谴责员工的不忠诚。
而“叛逃”了的员工则把一切归罪于企业。在跳槽者看来，离开的普遍原因是公司管理方面存在问题。
北方交通大学人才资源管理博士葛海良认为，对于员工的集体跳槽，企业不该一味谴责员工，应先从自身找原因。他分析，作为当事企业，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，一个令企业老板深思的问题是，为什么你会被集体抛弃？因此，集体跳槽绝不仅仅是一个职业道德的问题，而是企业内部的管理问题。
集体跳槽如何防治
一个普遍的判断是，集体跳槽的出现与国内大部分企业对于人才的重视程度不足和没有系统及健全的人力资源管理系统有着密切关系。在很多老板看来，是企业养活了员工，而不是员工养活了企业，是企业为员工提供了就业机会，而不是员工的工作支撑起了企业。一个典型的口头禅是“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。
除了对于人才的态度之外，企业没有系统及健全的人力资源管理系统也是一个重大问题。目前一个普遍的现象是，很多企业的人力资源部门只是简单地沦落为一个招聘机构，而没有担负起真正的人本管理职能。跳槽者普遍认为，如果老板们能充分发挥人力资源部门关键性作用的话，有效地利用该部门挽留，或者在损失未造成之前安抚人心、了解员工出走的内力推动因素，在发生之前消弭损失，人才流动率会大大降低。
所以，面对集体跳槽，企业应该进行更多的自我反思。北方交通大学人才资源管理博士葛海良博士认为，能够给企业带来巨大损失的集体跳槽也应该给企业敲响警钟———企业应该从人力资源管理战略的高度出发，去了解自己的员工、审视自己的文化、调整自己的政策，对集体跳槽做到防患于未然。
按照葛海良的观点，企业老总应具有和别人一同做老板、打天下的胸怀。譬如实行股票期权、员工持股，让员工与企业同舟共济、利益共享；其次，要经常和员工进行沟通，定期做员工满意度调查，了解公司是不是给员工提供了满意的福利待遇？是不是给员工提供了充足的个人发展空间？公司的企业文化是不是得到了员工的认同？另外，企业还应逐步完善人才预警系统。
而在法律层面，企业也有很多防治集体跳槽的做法。北京炜衡律师事务所的梁枫律师认为，为防止集体跳槽行为，应健全合同管理内容，并在问题出现时坚决诉诸法律。具体可参照国外通行的办法，即在若干年内不允许跳槽者从事同类行业的工作。企业可在一个合理的期限内要求职员有保密义务，这个保密期限依照秘密的价值与生命周期而定，并以劳动契约形式确定下来；同时，企业应对员工因此而受损的利益适当给予补偿。当然，企业间还应成立行业性自律组织，形成社会性公平竞争的合作体系，使集体跳槽行为失去市场。
集体跳槽拷问人本管理
从企业内部管理的角度看，集体跳槽的现象关系到员工满意度的问题，而这正是一个企业和公司在人才市场上所展现出来的雇主品牌的直接反映。一个应该被企业广泛认识的规律是，企业的品牌并不是一个单一体，而是存在着多个侧面的复合体，在消费市场上，作为商品提供者的企业存在着商品品牌；在众多投资者云集的资本市场，上市公司还存在着自身的资本品牌；同样在人才市场，企业也必然存在着雇主品牌。
从这个角度上看，集体跳槽的出现意味着企业对人才丧失了吸引力，这必然在一定程度上破坏企业的雇主品牌，但同时也反映出企业在雇主品牌的维护层面出现了问题。一个相应的问题是，企业到底应该用怎样的管理方法吸引并留住人才？
通过劳动合同的形式进行法律层面的硬性约束固然不错，但这种带有强制性的措施却并非上上之策。和军事谋略一样，"攻心为上"同样适合于企业的人力资源管理，否则，造成的结果必然是"身在曹营心在汉"。
从这个意义上而言，集体跳槽的存在也有其积极作用，那就是能够逼迫企业不断审视并提高自己的人本管理水平，增强自己对于人才的吸引力。
通常情况下，引发集体跳槽的原因主要有利益问题、文化问题和升迁问题，这几个问题相互交织在一起，一旦由量变引发质变，就会造成企业的人事断裂。因此，企业应该在这几个方面加强管理和控制。
在利益方面，企业老板应该本着"己欲达，必先达人"的思想，将员工的利益放在一个重要的位置上，赢得下属和员工的人心，而不是将赢利放在首位，因为只有人才的创造性劳动才是企业利润的源泉。
除了利益机制，文化方面的作用也非常重要，一个形象的比喻是，企业文化就像黏合剂，它能够把一群分散个体统御成一个整体，产生企业组织的凝聚力和向心力，企业文化包括价值观、职业理想、处事风格和人际关系等要素，它构成了企业人本管理的无形力量。
很多跳槽事件的发生往往和文化方面的差异密切相关，而几乎所有的文化问题都直接表现为企业内部人际关系的恶化。因此，以人为本的管理应该注重企业内部文化的塑造，并洞察内部人际关系的变化，防止人际矛盾的恶化和扩散。而这，也应该成为人力资源管理部门的重要职责。
纵观一系列出现的集体跳槽事件，还可以发现一个普遍性的特点，那就是这个跳槽的集体中必然有一个领军人物成为他们的核心，正是这个"带头大哥"带走了一个团队。 针对这种情况，企业应该预先对这些"带头大哥"采取相应的对策，或利诱或拉拢，充分挖掘其领导才能，使其成为企业的领导核心，即使不为防止集体跳槽，这样的将才也可以被委以独当一面的重任。
人本管理是一门复杂的应用科学，由于中国由计划经济向市场经济的转轨过程还比较短暂，人本管理科学也正处于古为今用的现代化和洋为中用的本土化交织的过渡阶段，在现实的操作当中，大量企业都只是停留在一种口号和观念的层次，中国企业在这方面的探索依然任重道远。而集体跳槽现象应该留给中国企业以更多的深思和启示。
