染雾企业合并重组中人力资源整合开发 篇一
企业合并重组是一种常见的战略举措，旨在通过整合资源和优势，实现规模效益和市场竞争优势。在这个过程中，人力资源的整合和开发是至关重要的。本文将探讨企业合并重组中人力资源整合开发的重要性以及相关策略。
首先，人力资源是企业最重要的资产之一。在企业合并重组中，不同企业之间可能存在着不同的文化、价值观和管理风格。因此，整合各方的人力资源是确保合并重组成功的关键一步。在整合过程中，应该重视人力资源的流动和交流，以便更好地整合和发挥各方的优势。
其次，人力资源整合需要根据合并重组的具体情况进行定制化。企业合并重组的目的和方式各异，因此人力资源整合策略也需要因企业而异。例如，在一些情况下，可以通过人员调动和培训来促进人力资源的整合。而在其他情况下，可能需要进行人员削减和重新配置，以适应新的组织结构和业务需求。无论采取何种策略，都需要在尊重员工权益的基础上，确保整合过程的顺利进行。
第三，企业合并重组中人力资源整合开发需要注重沟通和协调。在整合过程中，不同部门和团队之间可能存在着沟通障碍和冲突。因此，管理者需要积极推动沟通和协调，促进不同团队之间的合作和共享资源。同时，也需要制定合适的激励机制，鼓励员工参与整合过程，并共同为企业的成功贡献力量。
最后，人力资源整合开发需要持续关注和评估。企业合并重组是一个长期的过程，人力资源的整合和开发也需要持续进行。管理者应该定期评估整合效果，并根据实际情况进行调整和改进。只有不断地发现问题和解决问题，才能够实现人力资源整合开发的长期目标。
综上所述，企业合并重组中人力资源的整合和开发是确保合并重组成功的关键一步。在整合过程中，需要注重人力资源的流动和交流，定制化整合策略，注重沟通和协调，并持续关注和评估整合效果。只有做好这些工作，才能够实现企业合并重组的目标，提升整体竞争力。
企业合并重组中人力资源整合开发 篇二
企业合并重组是企业发展的一种常见战略选择，但在实施过程中，人力资源的整合和开发是一个关键的挑战。本文将探讨企业合并重组中人力资源整合开发的挑战和应对策略。
首先，不同企业之间的文化差异是人力资源整合的一大挑战。每个企业都拥有自己的价值观、行为准则和管理风格。在合并重组中，不同文化之间的冲突可能会导致员工士气低下，甚至人才流失。因此，管理者需要积极推动文化融合，建立共同的价值观和行为准则，以促进员工的团队合作和共同努力。
其次，人力资源整合需要解决组织结构和岗位定位的问题。在合并重组中，可能需要重新调整组织结构和岗位职责，以适应新的业务需求。这可能涉及到人员的调动、培训和岗位削减等方面。在进行这些调整时，需要尊重员工的权益，并充分沟通和解释调整的理由和目的，以减少员工的不安和抵触情绪。
第三，人力资源整合需要解决员工关系和激励机制的问题。在合并重组过程中，不同团队之间可能存在着竞争和冲突。管理者需要积极推动团队合作和协调，建立公平的激励机制，以促进员工的积极性和创造力。同时，也需要充分考虑员工的福利和权益，确保员工的工作环境和福利待遇不受影响。
最后，人力资源整合需要持续的关注和改进。企业合并重组是一个长期的过程，人力资源的整合和开发也需要持续进行。管理者应该定期评估整合效果，并根据实际情况进行调整和改进。只有不断地发现问题和解决问题，才能够实现人力资源整合开发的长期目标。
综上所述，企业合并重组中人力资源的整合和开发面临着许多挑战，如文化差异、组织结构和岗位定位、员工关系和激励机制等。管理者需要积极应对这些挑战，推动文化融合，合理调整组织结构和岗位职责，建立公平的激励机制，并持续关注和改进整合效果。只有做好这些工作，才能够实现企业合并重组的目标，提升整体竞争力。
企业合并重组中人力资源整合开发 篇三
企业合并重组中人力资源整合开发
中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。
郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取得了初步的成效。
人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，被越来越多的公司（企业）所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的开发和利用，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的创造力，不断提高劳动效率。
著名管理学家福赖特（美国）认为：“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。
郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清；中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面。如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来发展，采取循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上，按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。将原来两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6％。并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作，设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效。
机构的设立，职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的基本原则，对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。在实施过程中，由于工作细致，政策对头，办法妥当，一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上，我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，
薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容，它关系到职工切身利益能否得到保障，生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大，为确保重组后企业制度统一，职工思想稳定，积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点，站在实践“三个代表”重要思想的高度，从总厂发展大局出发，统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准，得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。 网
搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。总厂成立以后，人力资源部制定了全年的职工培训计划，对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训，促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训，对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法，不合格者不能上岗，并对培训效果跟踪评价。1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位，组织外部培训和进修。并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题，请大专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题技术讲座，探讨解决企业遇到的疑难问题。对有发展潜力的专业技术人员，有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造，攻读硕博学位。目前有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来，为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。
一个企业人力资源的开发利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必须与时俱进。牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，在管理上坚持“以人为本”的管理理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”为“赛马”，创造“有为有位，无为无位”的用人环境，充分发挥每个员工的聪明才智，才能创造出最佳的经济效益，使企业壮大振兴。
