染雾门市销售的利润中心制度 篇一
门市销售的利润中心制度是企业管理中的一种重要制度。利润中心制度是指将企业内部的某个部门或单元划分为一个独立的利润中心，该中心有着独立的经营责任和利润目标，并且可以通过内部结算来评估其经营业绩。门市销售作为一个常见的业务单元，也可以采用利润中心制度进行管理。
首先，门市销售的利润中心制度可以提高门市销售的经营效益。通过将门市销售单元划分为一个独立的利润中心，可以明确门市销售的经营责任和利润目标，激发员工的工作积极性和责任感。同时，利润中心制度可以提供一个有效的绩效评估机制，通过内部结算的方式来评估门市销售的经营业绩，从而及时发现和解决问题，提高销售效率和盈利能力。
其次，门市销售的利润中心制度可以实现门市销售与企业整体管理的有效衔接。利润中心制度将门市销售与其他部门相分离，使得门市销售拥有更大的自主权和独立性。这样可以更好地适应市场需求和变化，灵活调整销售策略和方案。同时，利润中心制度可以提供一个有效的沟通和协调机制，使得门市销售与其他部门之间能够更好地合作和协同，实现整体利益最大化。
最后，门市销售的利润中心制度可以促进员工的个人发展和成长。利润中心制度将门市销售划分为一个相对独立的经营单元，使得门市销售的负责人和员工有更大的自主权和职业发展空间。他们可以参与决策和管理，提升自己的管理能力和经验。同时，利润中心制度也为员工提供了更多的激励机制，通过与利润挂钩的绩效评估和奖励制度，激发员工的工作动力和创造力。
综上所述，门市销售的利润中心制度是一种有效的管理制度，可以提高门市销售的经营效益，实现门市销售与企业整体管理的有效衔接，促进员工的个人发展和成长。在实施利润中心制度时，企业需要明确门市销售的经营责任和利润目标，建立有效的绩效评估和激励机制，加强门市销售与其他部门之间的沟通和协调。只有通过科学合理的管理制度，才能提升门市销售的竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
门市销售的利润中心制度 篇二
门市销售作为企业的重要业务部门，利润中心制度在其管理中的应用具有重要意义。利润中心制度是指将企业内部的某个部门或单元划分为一个独立的利润中心，该中心具有独立的经营责任和利润目标，并通过内部结算来评估其经营业绩。门市销售作为企业与客户直接接触的窗口，利润中心制度在其管理中的应用可以提高门市销售的经营效益，实现销售与利润的最大化。
首先，门市销售的利润中心制度可以明确门市销售的经营责任和利润目标。通过将门市销售划分为一个独立的利润中心，可以明确门市销售的经营职责和目标，激发员工的工作积极性和责任感。门市销售的负责人和员工可以更清楚地了解自己的工作职责和目标，从而更有针对性地开展工作，提高销售效率和盈利能力。同时，利润中心制度也为门市销售提供了一个有效的绩效评估机制，通过内部结算来评估门市销售的经营业绩，及时发现和解决问题，提高经营效益。
其次，门市销售的利润中心制度可以实现销售与利润的最大化。利润中心制度将门市销售划分为一个相对独立的经营单元，使得门市销售拥有更大的自主权和独立性。这样可以更好地适应市场需求和变化，灵活调整销售策略和方案。利润中心制度同时也提供了一个有效的沟通和协调机制，使得门市销售与其他部门之间能够更好地合作和协同，实现整体利益最大化。通过利润中心制度，门市销售可以更好地提高销售额和利润率，实现销售与利润的最大化。
最后，门市销售的利润中心制度可以激发员工的工作动力和创造力。利润中心制度将门市销售划分为一个相对独立的经营单元，使得门市销售的负责人和员工有更大的自主权和职业发展空间。门市销售的负责人和员工可以参与决策和管理，提升自己的管理能力和经验。同时，利润中心制度也为员工提供了更多的激励机制，通过与利润挂钩的绩效评估和奖励制度，激发员工的工作动力和创造力，提高工作效率和质量。
综上所述，门市销售的利润中心制度在其管理中的应用具有重要意义。利润中心制度可以明确门市销售的经营责任和利润目标，提高经营效益；实现销售与利润的最大化；激发员工的工作动力和创造力。在实施利润中心制度时，企业需要建立有效的绩效评估和激励机制，加强门市销售与其他部门之间的沟通和协调。只有通过科学合理的管理制度，才能提升门市销售的竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
门市销售的利润中心制度 篇三
第二条 组织原则
(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设： 1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。 2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。 4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。 第三条 管理方式
(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司年度投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的年度盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨予经销、直销事业部。
(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下： 1.各事业部所需周转金，利息以月息 ％计算。 2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 ％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(八)商品有关手续： 1.订货流程： 订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货 2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)： 管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部 3.退货流程： 退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部 4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。 5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。 3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。 5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第四条 资产划分
(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。 1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。 3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
(四)各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。 第五条 奖励及分配
(一)每年度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上年度亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当年度结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。 第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
