染雾谈论蒙牛集团的企业文化 篇一：创新驱动的企业文化
蒙牛集团作为中国乳制品行业的领军企业，其成功不仅源于先进的生产技术和优质的产品，更重要的是其独特的企业文化。蒙牛集团一直秉承着创新驱动的企业文化，不断推动公司的发展和壮大。
首先，蒙牛集团注重技术创新。作为乳制品行业的领先者，蒙牛集团始终将技术创新作为公司发展的核心驱动力。公司不断投入大量资源用于研发创新技术和生产设备，致力于提升产品的品质和安全性。同时，蒙牛集团与多所知名高校和科研机构建立了合作关系，进行技术交流和合作研究，不断引入国内外先进的技术和理念，保持在行业中的竞争优势。
其次，蒙牛集团鼓励员工创新。公司积极营造创新的氛围，鼓励员工提出新的想法和建议。蒙牛集团设立了创新奖励制度，对员工提出的优秀创新项目进行奖励和支持。此外，蒙牛集团还开展内部创新大赛，激发员工的创造力和团队协作精神。通过这些举措，蒙牛集团不仅能够不断推出新品种、新工艺，满足消费者不断变化的需求，同时也为员工提供了创新的平台和机会，激发了他们的工作激情和创造力。
此外，蒙牛集团注重市场创新。公司通过积极开展市场调研和分析，不断了解消费者的需求和喜好，及时调整产品结构和品牌定位，推出适应市场需求的产品。同时，蒙牛集团也注重与合作伙伴的合作和创新，通过与供应商、渠道商和销售商的紧密合作，共同开发新产品和新市场，实现共赢。蒙牛集团通过市场创新，不断拓展业务领域，提升市场竞争力，保持了持续的增长势头。
总之，蒙牛集团的企业文化以创新驱动为核心，注重技术创新、鼓励员工创新和市场创新。这种创新文化的倡导和落实，使蒙牛集团不断推陈出新，保持了行业的领先地位。蒙牛集团的成功不仅是产品和技术的成功，更是企业文化的成功。对于其他企业而言，也应该借鉴蒙牛集团的企业文化，不断推动创新，实现可持续发展。
谈论蒙牛集团的企业文化 篇二：员工关怀与发展的企业文化
蒙牛集团作为中国乳制品行业的龙头企业，其成功不仅源于先进的生产技术和优质的产品，更重要的是其独特的企业文化。蒙牛集团一直注重员工关怀与发展，致力于为员工提供良好的工作环境和广阔的发展空间。
首先，蒙牛集团重视员工的培养和发展。公司建立了完善的培训体系，为员工提供多样化的培训课程和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。此外，蒙牛集团还注重培养员工的创新能力和团队合作精神，组织各类培训和活动，加强员工之间的交流与合作。通过这些举措，蒙牛集团为员工提供了广阔的发展空间，使他们能够不断成长和进步。
其次，蒙牛集团关注员工的福利和关怀。公司积极为员工搭建健康、舒适的工作环境，注重员工的生活质量和工作平衡。蒙牛集团为员工提供有竞争力的薪酬待遇和福利体系，关注员工的职业发展和个人成长。此外，蒙牛集团还组织各类员工活动和福利项目，提供员工的健康保障和社交交流的机会。通过这些举措，蒙牛集团不仅增强了员工的归属感和凝聚力，也提升了员工的工作积极性和创造力。
再次，蒙牛集团注重员工的参与和沟通。公司实行开放式管理，鼓励员工参与决策和管理过程，提供员工发表意见和建议的平台。蒙牛集团定期举行员工大会和座谈会，与员工进行面对面的交流和沟通，了解员工的需求和想法。同时，蒙牛集团还建立了员工代表会议和员工投诉处理机制，保障员工的权益和利益。通过这些举措，蒙牛集团促进了员工与企业的互动和沟通，建立了良好的员工关系和企业形象。
总之，蒙牛集团的企业文化以员工关怀与发展为核心，注重员工的培养和发展、关注员工的福利和关怀以及鼓励员工的参与和沟通。这种文化的倡导和实践，使蒙牛集团成为员工向往的企业，也为其取得了巨大的成功。其他企业应该从中学习，重视员工的关怀和发展，营造良好的企业文化，实现共赢的发展。
谈论蒙牛集团的企业文化 篇三
谈论蒙牛集团的企业文化
一、引言
一直以来，在农业基础上发展起来的农产品加工企业与其它轻重工业相比明显处于弱势地位，蒙牛集团就是这样一个建立在畜牧业基础上的企业。蒙牛自从2000年左右创立以来至今，以火箭般的速度完成了从一家不知名的小企业到中国乳业巨头的转变。企业文化在其中起到了不可或缺的作用。本文将从蒙牛的发展现状、成就取得原因、改进之处这几个方面对蒙牛及其企业文化作出分析。
二、蒙牛集团的发展现状
蒙牛集团1999年7月成立，位于呼和浩特市林格尔县盛乐经济园区，占地55万平方米，目前拥有资产20多亿元，员工万余人。“蒙牛”创建之时，面临一无奶源、二无市场、三无工厂，通过虚拟联合，投入品牌、管理、技术、配方，寻找其他乳品企业合作。
三、蒙牛集团成就取得的原因（从企业文化的角度）
做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在。一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。
(一) 大象无形，大道有痕，高尚的企业才能成就高尚的事业。
蒙牛企业文化的精髓，就是“与自己较劲”。“与自己较劲”与“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是他消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。因此，无论出现什么问题，不许怨天尤人，一切原因从自己身上找！如果你脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检讨挨打的脸。
蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是：不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。也就是说，“功夫在诗外”。所以，我们提出三个“大”：造大品牌，讲大道德，顾大利益。
造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。根据呼和浩特人均牛奶拥有量居全国第一，牛奶增速也居全国第一的实际，蒙牛提出了把呼和浩特建设成“中国乳都”的主张。
讲大道德，就是讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体。蒙牛讲“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营，例如拜年，只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。同时反对在经营之外搞任何形式的“钱财大循环”，婚丧嫁娶，过生日迁新居，请客可以，但一律不准收受礼金、礼品。要求人人确立一个座右铭。董事长的座右铭是：“小胜凭智，大胜靠德。”
顾大利益，就是在战略决策中，将股东、银行、员工、合作伙伴和社会“五满意”作为企业立身之本，这在蒙牛被概括成五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”通过这五句话教育每个人，在利益面前要换位思考、换心思考、换向思考。
在大利益格局中，居核心位置的是消费者的利益，这是实现所有其他利益的源头活水。所以，蒙牛强调对消费者实实在在讲诚信。例如，为了保证草原牛奶的原汁原味，1999年在建厂资金捉襟见肘的情况下，蒙牛率先建起了国内第一个奶车洗浴车间，虽然每年为此多支出几百万元，但赢得了更多的消费者。
(二) 观众方者成良医，观众器者成良匠，学习型文化让企业站到巨人的肩膀上。
在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。如：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”“产品质量的好坏就是人格品行的好坏。”“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”这些标语取自“上下五千年，纵横八万里”，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。
当然，继承古今中外，仿其形易，得其神难，科学的'继承是批判和扬弃，是否定之否定。所以，最重要的不是得到知识，而是得到思想的方法。
(三) 学我者生，似我者死，超我者成大业，创新型企业文化铸就领袖型企业。
“学我者生，似我者死”是齐白石老人的话，我们再补上一句，就是“超我者成大业”。
蒙牛在学习古今中外的同时，也力图有所创新。例如，在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”；在资源整合上，提出处理智力、体力、财力三者辩证关系的“三力法则”；在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”；在选人用人上，提出无缺点就无优点的“变形虫理论”……
在经济全球化大背景下，全球企业面临统一大市场，商品无国界，人才无国界，资金无国界……要在全球竞争中获得文化竞争力，在文化定位上就必须坚持全球视野，做好三个“工程”：奠基工程，嫁接工程，转基因工程。
一把刀向你抛来，接到的是刀把，还是刀刃，不决定于你的体重，也不决定于你的臂力，而决定于你的企业文化。
四、从蒙牛事件看蒙牛企业文化不足之处
三聚氰胺事件发生后，国内乳业市场一片恐慌。蒙牛、伊利等多家国内知名品牌产品被查出有问题，从而被追究责任。
蒙牛由于将股权抵押给外资投行后股价大跌，蒙牛乳业大约4.5％的股权可能落入摩根士丹利手中。于是牛根生泪水汪汪的恳求国内“兄弟们”救援，以免民族品牌归于“外寇”。据说，“江湖大佬”群起响应，演奏了一曲民族精英共御外敌的悲歌。这不是故事，而是正在行进中的真实表演，只不过这种江湖气息暴露了中国商业文明仍然处于小农经济时代的原始形态。
诸如宗庆后、牛根生等人以民族情感博取同情，进而以道德模糊信用，这是对商业信用文化赤裸裸的破坏。现在商业文明的基础是契约文化，每个人以及每个企业都必须为自己的信用负责。作为蒙牛乳业，选择在国际金融中心之一的香港上市，意味着股权的国际化，极其分散的股权结构也明示任何时候都可能被外资收购。因此，牛根生的民族大义令人质疑。
现代商业文明的基础是社会分工，各司其职，但中国企业管理存在着严重的角色混乱。自改革开放以来，中国涌现大批私营企业，出现国有企业与私营企业两种单一所有制形态，而国有企业实际所有者缺位，造成国有与私营两种企业所有者与管理者事实上的统一，这意味着企业治理上的专权。进入新世纪后，国有企业与私营企业分别走向同一方向，即进行股份化改造，建立现代企业治理结构。其中很多企业上市成为公众公司。此时企业的所有制发生根本变化，不管是否控股，权利已经归属董事会，而原来大权独揽的经理(厂长)或企业主，则成为公司的经理人(代理人)。
但是，悠久的企业专制文化令现代企业治理架构形同摆设，那些转换角色后的厂长或企业主们，仍然延续原有的专断作风，形成事实上公私不分与凌驾于董事会之上的内部人控制。这显然是缺乏遵守职业操守的代理人文化，也是对契约的漠视。例如，深南电B没有经过正常决策程序，任由个别领导以绝对权威与美国高盛集团签订石油对赌协议，险酿大祸。
不仅是代理人文化的严重缺乏，企业家和企业家精神也越发罕见。中国企业家在艰苦的创业之后，往往失去进取与创新的企业家精神。随着中国在制造业产能过剩以及竞争激烈，一个新的现象是，很多企业家不再专注于专业或多元化扩张，而向风险投资或财务投资转移，赚取快钱，成为投资家(或金融资本家)。例如朱新礼欲卖掉汇源，表示专注投资，虽然间接的鼓励了创业，但是，这些企业家却更没有理由谈论所谓的民族企业。
当前的经济困局，集中暴露了中国部分企业家、经理人的契约精神与道德操守的恶劣，如浙江出现企业主逃逸潮，这是企业对员工与债权人权利的漠视，不以“破产”这种合法的市场退出机制，而是转移资产并一跑了之，将责任抛给政府和社会。如果说华尔街人过于贪婪酿成大祸，那么，危机下的中国经理人与企业家所表现出的是毫无商业文明的蔑视规则与道德信用的缺失。
