染雾著名企业激励员工十大案例 篇一
在当今竞争激烈的商业世界中，吸引和激励员工成为企业成功的关键。著名企业通过创新和巧妙的激励机制，成功地激发了员工的工作激情和创造力。本文将介绍著名企业激励员工的十大案例，以启发其他企业在员工激励方面的思考。
1. 谷歌的20%时间规则：谷歌鼓励员工利用20%的工作时间进行个人项目和创新实验。员工可以自由选择他们感兴趣的项目，并将其作为公司的一部分。这种灵活的工作方式激励了员工的创造力和发展。
2. 亚马逊的无门槛晋升：亚马逊推行了一种无门槛晋升制度，员工只需通过面试就可以晋升到更高的职位。这种机制鼓励员工不断学习和提升自己的能力，同时也增强了员工的归属感和忠诚度。
3. 苹果的内部竞赛：苹果每年都会举办内部竞赛，鼓励员工提出创新想法和解决方案。获胜者将得到丰厚的奖励和认可，激励员工不断追求卓越。
4. 脸书的股权激励：脸书通过股权激励计划，将员工与公司的利益紧密联系在一起。员工可以通过股权获得公司的成长和成功带来的回报，进一步激发员工的积极性和创造力。
5. 微软的员工发展计划：微软提供了广泛的员工发展计划，包括培训、学习和职业发展机会。员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的培训和发展路径，从而在工作中取得成功。
6. IBM的灵活工作制度：IBM推行了一种灵活的工作制度，员工可以选择在办公室、家中或其他地点工作。这种工作方式提高了员工的工作效率和满意度，激励他们更加投入到工作中。
7. 特斯拉的奖励制度：特斯拉设立了多项奖励计划，包括现金奖励、股权激励和特斯拉汽车的奖励。这些奖励激励员工在工作中表现出色，并促使他们为公司的成功贡献力量。
8. 互联网公司的免费餐饮服务：许多互联网公司提供免费丰富的餐饮服务，为员工提供方便和福利。这种待遇增加了员工的满意度和忠诚度，激励他们更好地为公司工作。
9. 星巴克的员工福利计划：星巴克为员工提供丰富的福利计划，包括医疗保险、退休金和教育补贴等。这些福利激励员工积极投入工作，并促使他们与公司形成紧密的联系。
10. 腾讯的创业基金：腾讯设立了创业基金，鼓励员工创业和创新。员工可以通过申请创业基金获得资金和资源支持，实现自己的创业梦想。这种机制激励员工敢于尝试和创新，为公司带来新的商业机会。
这些著名企业的激励员工案例展示了不同的激励方式和机制。通过借鉴和创新，其他企业可以找到适合自己的激励方法，激发员工的潜能和创造力，实现企业的长期成功。
著名企业激励员工十大案例 篇二
在现代商业竞争日益激烈的环境下，著名企业通过巧妙的激励机制成功地激发了员工的工作激情和创造力。本文将继续介绍著名企业激励员工的十大案例，以帮助其他企业在员工激励方面寻找灵感。
1. 京东的员工股权计划：京东推出了员工股权计划，员工可以通过购买公司股票分享公司的成长和成功。这种股权激励激发了员工的积极性和创造力，促使他们为公司的发展做出更大的贡献。
2. 德勤的弹性工作制度：德勤采用了弹性工作制度，员工可以根据自己的需求和情况自由安排工作时间和地点。这种灵活的工作方式增加了员工的工作满意度和效率，激励他们更加投入到工作中。
3. 耐克的奖励计划：耐克设立了多种奖励计划，包括现金奖励、旅游奖励和商品奖励等。这些奖励激励员工在工作中取得优秀成绩，同时也增强了员工的忠诚度和归属感。
4. 三星的内部培训计划：三星提供了广泛的内部培训计划，帮助员工提升技能和知识。这些培训计划激励员工不断学习和进步，为公司的发展提供有力支持。
5. 腾讯的股票期权激励：腾讯通过股票期权激励计划，员工可以购买公司股票以享受未来的增值回报。这种激励机制促使员工积极努力工作，为公司的成功做出贡献。
6. 迪士尼的员工培训计划：迪士尼提供了全面的员工培训计划，包括职业技能培训和领导力发展。这些培训计划激励员工不断提升自己的能力和素质，为公司的发展带来更多机会。
7. 赛诺菲的健康福利计划：赛诺菲为员工提供了全面的健康福利计划，包括医疗保险和健身活动等。这些福利激励员工关注健康和生活质量，提高了员工的工作效率和满意度。
8. 花旗银行的灵活休假政策：花旗银行实施了灵活的休假政策，员工可以根据个人需要和情况自由调整休假时间。这种政策提高了员工的工作生活平衡，激励他们更加投入到工作中。
9. 宝洁的员工分享计划：宝洁鼓励员工分享自己的工作经验和知识，帮助其他员工提升能力。这种分享计划激励员工互帮互助，促进了团队合作和创新。
10. 谷歌的员工福利：谷歌为员工提供了丰厚的福利，包括免费的健身房、健康保险和灵活的工作时间。这些福利激励员工更好地平衡工作和生活，同时也增强了员工的忠诚度和满意度。
这些著名企业激励员工的案例展示了不同的激励方式和机制。其他企业可以从中借鉴灵感，根据自身情况设计出适合自己员工的激励计划，激发员工的潜力和创造力，从而实现企业的长期成功。
著名企业激励员工十大案例 篇三
著名企业激励员工十大案例
引导语：一项调查表明，大部分员工只要发挥出10%至30%的能力就可以完成基本工作，如果通过有效激励可发挥出80%的潜力，甚至更多。下面是yjby
索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
日本松下员工激励
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
美国西南航空员工激励
美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
安利员工激励手册
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
Lawson员工激励
Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价钱，许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务，如自动取款机(ATM)和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师Michinori Shimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
通用汽车员工激励
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举办了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
德国企业里的工厂委员会
在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的`财务状况;1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
DELL公司员工激励案例
DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力!)，销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
