染雾公司绩效考核工作小结范例 篇一
近年来，随着市场竞争的加剧，公司绩效考核工作变得日益重要。在这个快节奏的商业环境中，仅仅依靠过去的业绩和利润来评估公司的绩效已经不再足够。因此，我们公司积极探索新的绩效考核方法，以更准确地评估员工和团队的表现。
首先，我们引入了360度绩效考核制度。这意味着不仅仅由上级对下属进行评估，还包括同事、下级和客户对员工的评价。通过多方面的反馈，我们可以更全面地了解员工的工作表现，发现问题并及时进行改进。此外，我们还通过定期的绩效谈话，与员工进行沟通和反馈，帮助他们发现自己的优点和不足，并制定个人发展计划。这种开放性和透明度的绩效考核方式，有效地激励了员工的工作积极性，提高了整体绩效水平。
其次，我们注重绩效考核的目标和指标的设定。每个员工都会根据自己的职责和工作内容，制定具体的绩效目标，并与上级进行沟通和确认。这样，员工在工作中就能明确自己的责任和要求，更容易找到工作的重点和方向。同时，我们也为员工提供了相应的培训和支持，帮助他们提升工作能力和达成绩效目标。
此外，我们还注重绩效考核结果的反馈和应用。每年的绩效考核结束后，我们会对员工的绩效进行评估和分析，找出绩效好的员工和团队的成功经验，并将其推广应用到其他部门和员工中。同时，我们也会对绩效较低的员工进行个别辅导和培训，帮助他们改进工作方法和提升绩效水平。通过这样的反馈和应用，我们可以不断优化绩效考核制度，提高整体绩效水平。
综上所述，我们公司在绩效考核工作上取得了一定的成绩。通过引入360度绩效考核制度，注重目标和指标的设定，以及绩效结果的反馈和应用，我们有效地激励了员工的积极性，提高了整体绩效水平。当然，还有很多可以改进的地方，我们将继续努力，不断完善绩效考核工作，为公司的发展做出更大的贡献。
公司绩效考核工作小结范例 篇二
绩效考核是公司管理的重要环节之一，对于提高员工的工作积极性和整体绩效水平起到了至关重要的作用。我们公司在绩效考核工作上积极探索和创新，取得了一定的成绩。
首先，我们注重绩效考核的公正性和客观性。为了保证绩效考核的公正性，我们采取了多方面的评估方法，包括上级评价、同事评价、下级评价和客户评价。这样一方面可以避免评价者的主观偏见，另一方面也可以更全面地了解员工的工作表现。同时，我们还建立了相应的考核指标和评分标准，明确了每个员工的工作职责和要求，使评估过程更加客观和公正。
其次，我们注重绩效考核与激励机制的结合。绩效考核不仅仅是评估员工的工作表现，更重要的是为员工提供合理的激励和奖励机制。我们根据员工的绩效等级和贡献程度，给予相应的薪资调整、晋升机会和培训机会。这样一方面可以激励员工的工作积极性，另一方面也可以留住优秀的人才，为公司的发展提供源源不断的动力。
此外，我们还注重绩效考核的持续改进和学习。每年的绩效考核结束后，我们会对整个考核过程进行评估和总结，找出问题和不足，并及时进行改进。同时，我们也会向其他公司学习和借鉴他们的经验和做法，不断提升自己的绩效考核水平。通过持续改进和学习，我们可以不断提高绩效考核的效果和质量，为公司的发展做出更大的贡献。
综上所述，我们公司在绩效考核工作上注重公正性和客观性，与激励机制的结合，以及持续改进和学习。通过这些努力，我们取得了一定的成绩，提高了员工的工作积极性和整体绩效水平。当然，还有很多可以改进的地方，我们将继续努力，不断完善绩效考核工作，为公司的发展做出更大的贡献。
公司绩效考核工作小结范例 篇三
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
l，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
2，岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也
4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：
l、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。
