染雾《蓝海战略》读后心得体会 篇一
《蓝海战略》一书以其独特的视角和观点，为我们揭示了一种全新的商业竞争策略，即蓝海战略。通过对传统红海市场和创造性的蓝海市场的对比，作者清晰地阐述了蓝海战略的重要性和应用价值。在阅读完这本书后，我深感受益匪浅，下面将就我对蓝海战略的理解和体会进行分享。
首先，蓝海战略强调的是创造性的市场开拓，而不是在竞争激烈的红海市场上与其他企业争夺有限的市场份额。在红海市场中，各个企业为了争夺市场份额，常常采取价格战、广告宣传等手段来吸引消费者。这样的竞争方式往往导致企业陷入恶性竞争的困境，利润空间被压缩，而且对消费者的选择余地也很有限。相反，蓝海战略通过创造新的市场空间，找到消费者未被满足的需求，从而实现了企业的可持续发展。
其次，蓝海战略的核心是创新。在蓝海市场中，企业需要创造出独特的产品或服务，以满足消费者的新需求。而这种创新不仅仅是产品或服务的创新，还包括商业模式的创新、价值链的重新设计等。例如，美国苹果公司通过创造性地结合音乐播放器、手机和互联网服务，推出了iPod、iPhone和iTunes等产品和服务，成功地开辟了全新的市场空间。这种创新性的思维和行动是企业在蓝海市场中获得成功的关键。
最后，蓝海战略需要企业具备全新的思维方式和能力。传统的红海竞争模式以企业为中心，注重的是内部资源的整合和优化。而在蓝海市场中，企业需要转变思维方式，从产品为中心转向顾客为中心，注重的是顾客价值的创造和交付。同时，企业还需要具备创新的能力，包括市场洞察力、技术创新能力、组织创新能力等。只有具备这些能力和思维方式，企业才能在蓝海市场中立于不败之地。
总之，读完《蓝海战略》这本书后，我对蓝海战略的理解更加深入了。蓝海战略是一种全新的商业竞争策略，通过创造性的市场开拓和创新的产品或服务，企业可以在竞争激烈的红海市场之外找到更广阔的发展空间。同时，蓝海战略也要求企业具备全新的思维方式和能力，以顾客为中心，不断创新和创造价值。相信通过深入学习和实践，每个企业都能够在蓝海市场中找到自己的发展机会，实现可持续发展。
《蓝海战略》读后心得体会 篇二
《蓝海战略》这本书给我带来了很大的启发和思考。这本书主要讲述了如何在竞争激烈的市场中找到蓝海，通过创新来开辟新的市场空间。在阅读完这本书后，我深感蓝海战略的重要性和应用价值，并对如何在实践中应用蓝海战略有了更深入的思考。
首先，蓝海战略强调的是超越竞争，而不是与其他企业进行殊死搏斗。在传统的红海市场中，企业之间的竞争往往是惨烈的，大家都为了争夺有限的市场份额而进行价格战、广告宣传等手段。这种竞争方式不仅导致了利润空间的压缩，也限制了企业的发展空间。相反，蓝海战略通过创新和创造，找到了未被满足的消费者需求，从而实现了超越竞争的目标。在蓝海市场中，企业可以通过提供独特的产品或服务、创造新的商业模式等方式来满足消费者的需求，从而获得持续的竞争优势。
其次，蓝海战略的核心是创新。只有通过不断的创新，企业才能在竞争激烈的市场中找到蓝海。创新可以是产品或服务的创新，也可以是商业模式的创新，甚至是整个行业的创新。例如，谷歌通过创新的搜索引擎技术和广告模式，成功地开辟了互联网搜索市场的蓝海。创新不仅仅是技术上的创新，还包括市场洞察力的创新、组织能力的创新等。只有具备创新的能力，企业才能在竞争中不断创造新的价值。
最后，蓝海战略的成功需要企业具备全新的思维方式和能力。在传统的红海市场中，企业往往以产品为中心，注重的是内部资源的整合和优化。而在蓝海市场中，企业需要转变思维方式，从产品为中心转向顾客为中心，注重的是顾客价值的创造和交付。同时，企业还需要具备市场洞察力、创新能力、组织能力等。只有具备这些能力和思维方式，企业才能在竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
总之，蓝海战略是一种超越竞争的商业竞争策略，通过创新和创造，企业可以在竞争激烈的市场中找到新的发展空间。蓝海战略的核心是创新，只有不断创新，企业才能在竞争中取得持续的竞争优势。同时，蓝海战略也需要企业具备全新的思维方式和能力，以顾客为中心，不断创新和创造价值。相信通过深入学习和实践，每个企业都能够在竞争中找到自己的发展机会，实现可持续发展。
《蓝海战略》读后心得体会 篇三
《蓝海战略》读后心得体会
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。
蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了
8、90年代，有了六西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有1XX年的时间，因为我们认为蓝海的创建与1XX年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越1XX年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是mits，而不是微软苹果ibm。录像机是ampes发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务
蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
