染雾丰田精益管理心得体会 篇一
丰田精益管理是一种以提高效率和降低浪费为目标的管理方法论。通过对丰田精益管理的学习和实践，我深刻认识到这种管理方法的重要性和价值，以下是我对丰田精益管理的心得体会。
首先，丰田精益管理注重以价值流为导向。在生产过程中，通过从原材料采购到最终交付产品的整个价值流程进行分析，找出其中的浪费和不必要的环节，并通过精益化的改善措施来提高流程的效率和质量。这一点对于企业来说非常重要，因为只有通过优化价值流程，企业才能够更好地满足客户需求，提高产品质量，降低成本，增强竞争力。
其次，丰田精益管理强调员工的参与和持续改进。在丰田的生产线上，员工被赋予更多的自主权和责任，他们不仅仅是简单地执行工作任务，而是可以主动发现问题、提出改善建议并参与到改进过程中。这种参与性管理鼓励员工的创造力和积极性，使得每个员工都能够意识到自己对于整个生产过程的重要性，并且能够不断地改进和提高工作效率。
再次，丰田精益管理注重质量和标准化。在丰田的生产线上，每个环节都有明确的工作标准和质量要求，员工必须按照标准化的流程进行操作，确保产品的质量和一致性。通过标准化的工作流程，可以减少变异和错误，提高产品的质量稳定性。同时，丰田还注重对质量问题的及时反馈和解决，通过不断改进和学习，防止质量问题再次发生。
最后，丰田精益管理倡导以价值为中心的思维方式。在生产过程中，企业应该始终关注客户的需求和价值，从客户的角度出发，思考如何提供更好的产品和服务。只有以价值为中心，企业才能够真正满足客户的需求，实现可持续发展。
总之，丰田精益管理是一种高效的管理方法论，它能够帮助企业提高效率、降低成本、提高产品质量，并增强竞争力。通过对丰田精益管理的学习和实践，我深刻认识到这种管理方法的重要性，并且在实际工作中也不断地运用和改进。我相信，只有不断地追求精益化和持续改进，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
丰田精益管理心得体会 篇二
作为一种以提高效率和降低浪费为目标的管理方法，丰田精益管理在实践中展现出了许多独特的特点和价值。通过对丰田精益管理的学习和实践，我深刻认识到了这种管理方法的重要性，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，丰田精益管理注重团队合作和协作。在丰田的生产线上，每个员工都被视为团队的一部分，他们之间需要相互合作和协调，共同完成生产任务。这种团队合作和协作的精神在实际工作中非常重要，因为只有通过团队的力量，才能够更好地解决问题、提高效率，并实现企业的目标。
其次，丰田精益管理注重对员工的培训和发展。在丰田的生产线上，员工不仅仅是执行工作任务，而且还需要不断地学习和提升自己的技能和知识。丰田通过提供培训和学习机会，帮助员工不断地提高自己的能力和素质，使他们能够更好地适应和应对工作的需求。这种注重员工培训和发展的做法，不仅有助于提高员工的工作效率和质量，还能够增强员工的归属感和忠诚度。
再次，丰田精益管理注重持续改进和创新。在丰田的生产线上，每个员工都被鼓励主动发现问题，并提出改进建议。丰田通过建立改善小组和持续改进的机制，鼓励员工不断地寻找和解决问题，推动生产过程的优化和升级。这种持续改进和创新的精神，使丰田能够不断地提高效率和质量，保持竞争优势。
最后，丰田精益管理注重对数据的管理和分析。在丰田的生产线上，通过对生产数据的收集和分析，可以及时了解生产过程中的问题和潜在风险，并采取相应的措施进行改进。这种数据驱动的决策和管理方式，使丰田能够更加精确地把握生产过程，提高生产效率和质量。
总结起来，丰田精益管理是一种高效的管理方法，它注重团队合作、员工培训和发展、持续改进和创新，以及数据的管理和分析。通过对丰田精益管理的学习和实践，我深刻认识到了这种管理方法的价值和重要性，并在实际工作中不断地运用和改进。我相信，只有不断地追求精益化和持续改进，企业才能够不断提高竞争力，实现可持续发展。
丰田精益管理心得体会 篇三
在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解――认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些？实际状况与书本上说的不会是一回事？带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。
践行精益生产的主体是谁
这个问题我在丰田公司找到了答案――践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。
零终端检查
在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年
代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自?化，这里要说明的是所说的“自?化”≠“自动化”。自?化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。
改善在持续与彻底上下功夫
精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。
彻底消除所有浪费
什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。
丰田精益管理心得体会 篇四
从在公司内听到精益生产这个词算起，至今差不多有两年有余了，回头读的第一本书就是詹姆斯?沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上华致赢企管的专家的一些培训，结合自己对国内企业的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。
一、精益推行，要从心开始。
有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的‘态度很重要，态度决定一切’一脉相承。
二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。
常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。
三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：
1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。
2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。
3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践―改善―再实践―再改善’这样一个完善过程。
4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。
5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。
