染雾论集团企业现金流的差异化管理 篇一
现金流是企业经营的生命线，对于集团企业而言尤为重要。集团企业由于其庞大的规模和复杂的组织结构，往往面临着多个子公司之间现金流的差异化管理问题。本文将从集团企业现金流的特点、差异化管理的意义和方法等方面进行论述。
首先，集团企业现金流的特点决定了其需要进行差异化管理。集团企业的现金流通常来自于多个子公司，这些子公司可能处于不同的行业、地区或国家，其经营状况和现金流情况存在较大差异。如果对所有子公司采取统一的现金流管理策略，将很难满足各个子公司的需求，影响整个集团企业的经营效益。因此，差异化管理是集团企业现金流管理的必然选择。
其次，差异化管理对于集团企业具有重要意义。通过对现金流的差异化管理，集团企业可以更好地了解各个子公司的经营状况和现金流情况，及时调整资源配置，提高资金使用效率，降低财务风险。同时，差异化管理还可以促进子公司之间的竞争和合作，激发创新活力，推动集团企业的可持续发展。
针对集团企业现金流的差异化管理，可以采取以下几种方法。首先，建立集团企业的现金流管理体系，包括现金流预测、现金流监控和现金流分析等环节。通过对各个子公司的现金流进行系统管理，可以及时了解各个子公司的现金流状况，为集团企业的决策提供参考依据。其次，采取差异化的资金分配策略。根据各个子公司的经营状况和现金流情况，合理分配资金资源，确保各个子公司的正常运营和发展。再次，加强子公司之间的沟通与协作。通过定期的会议、报告和交流，加强子公司之间的信息共享和经验互补，促进集团企业的整体效益提升。最后，建立现金流管理的绩效评价体系。通过对现金流管理的绩效进行评估，及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施，提高现金流管理的效果。
总之，集团企业现金流的差异化管理是一项复杂而重要的任务。通过建立现金流管理体系、采取差异化的资金分配策略、加强子公司之间的沟通与协作，以及建立现金流管理的绩效评价体系，可以更好地管理集团企业的现金流，提高企业的经营效益和综合竞争力。
论集团企业现金流的差异化管理 篇二
集团企业作为一个庞大的组织体系，其现金流的差异化管理尤为重要。本文将从现金流的差异化管理的背景、原因和策略等方面进行论述，并提出一些建议。
首先，现金流的差异化管理背景是集团企业的多元化经营。集团企业往往涉及多个业务板块和行业，其子公司之间的经营状况和现金流情况存在较大差异。如果对所有子公司采取统一的现金流管理策略，将无法满足各个子公司的需求，影响整个集团企业的经营效益。因此，差异化管理是集团企业现金流管理的必然选择。
其次，现金流的差异化管理的原因主要包括行业差异、地区差异和国家差异等。不同行业的子公司在经营特点和现金流情况上存在较大差异，需要采取不同的管理策略。同时，不同地区和国家的子公司面临的市场环境和经济条件也存在差异，需要灵活应对。因此，集团企业需要针对不同的差异因素，制定相应的差异化管理策略。
针对现金流的差异化管理，可以采取以下几种策略。首先，建立集团企业的现金流管理体系。通过建立现金流预测、现金流监控和现金流分析等环节，及时了解各个子公司的现金流状况，为集团企业的决策提供参考依据。其次，根据子公司的经营状况和现金流情况，采取差异化的资金分配策略。对于经营状况较好的子公司，可以适当增加资金投入，以支持其进一步发展；对于经营状况较差的子公司，可以采取相应的措施进行改进或调整。再次，加强子公司之间的沟通与协作。通过定期的会议、报告和交流，加强子公司之间的信息共享和经验互补，促进集团企业的整体效益提升。最后，建立现金流管理的绩效评价体系。通过对现金流管理的绩效进行评估，及时发现问题和不足，并采取相应的改进措施，提高现金流管理的效果。
综上所述，现金流的差异化管理对于集团企业具有重要意义。通过建立现金流管理体系、采取差异化的资金分配策略、加强子公司之间的沟通与协作，以及建立现金流管理的绩效评价体系，可以更好地管理集团企业的现金流，提高企业的经营效益和综合竞争力。
论集团企业现金流的差异化管理 篇三
对企业而言，如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟，不断发展壮大，只有抓住资金管理这个中心，建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，疏通资金流转环节，才能为企业创造最佳的经济效益。
一、集团企业的资金筹措方式
对集团企业而言，其下属成员企业通常存在以下几种形式：一是全资子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企业类型不同，在资金管理上也不能搞一刀切。当前，受宏观环境与微观条件影响，我国许多企业普遍面临资金短缺的问题，对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资，不仅会造成融资行政费用的增大，而且由于贷款规模等因素，在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此，集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用，即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业，既能有效减少融资行政费用，还能降低融资利率。目前情况下，集团企业进行融资有下面几种主要渠道。
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2、信托融资。一般来讲，信托关系大致由委托人、受托人和受益人三方面的权利义务构成。在信托融资机制运作的基本关系中，主要涉及委托人(资产及相关权利的原始权益人)、受托人(信托机构)与投资者(资金集合的原始权益人)三方的权利义务。一般由委托人将能够产生现金流的信托财产以真实出售的方式转让给特设信托机构，由其向投资者筹措资金，以其资金集合向委托人购买信托财产，并将信托财产未来可以预期收益的现金流用于支付投资者到期时的本息。可见，信托融资机制运作的关键在于通过结构化的融资设计，对初始资产的风险与收益要素进行分解和重组，形成信用级别更高的流动性融资工具(信托产品)，对其进行重新的市场化配置，使参与各方均因之受益。
3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看，尽管信托和债券都是向公众发行，两者的成本约比一年期的贷款低20%(基准利率);信托的融资相对比较灵活，仅需商业银行提供非担保性质的授信安排，发行额度在2亿元以上，可以分阶段发行;短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行，所以发行的时间较长，还需要中介机构进行评估，发行规模控制在企业净资产的40%以内，发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言，比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求，以信托或债券方式进行融资，再拆借给下属子公司，优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求，年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大，企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些实惠的前提下，也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司，转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定;不过，一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行，资金方面是较有保障的。
二、集团企业对非控股子公司现金流的管理
对于集团下属子公司而言，资金紧缺虽说是普遍问题，但不同地区、不同企业的紧缺状况也不一样，处于不同成长阶段的企业的发展水平也千差万别。因此，资金在空间上客观既存在不同地区的数量差，也存在不同企业的余缺差。根据资金在空间上客观存在的余缺差级，通过有效运作，包括各子公司之间直接进行和通过集团企业总部间接进行，使其从多向少、从余到缺进行顺向流动，就可大大缓解各子公司的资金困难。由于集团企业对非控股子公司没有资金管理绝对权限，对于非控股子公司的现金流管理可采取类似银行间同业拆借模式的委托贷款的办法进行。
1、国内相关法规制度对企业间相互借贷的限制。目前国内企业间相互借贷的情况非常普遍，这是会计准则和证券条例中所不允许的。根据证监会发布的《进一步规范上市公司募集资金使用的通知》(下称通知)，上市公司对募集资金的使用必须符合有关法律、行政法规和规范性文件的规定。募集资金应按照招股说明书或募集说明书所列用途使用，未经股东大会批准不得改变。闲置募集资金在暂时补充流动资金时，仅限于与主营业务相关的生产经营使用，不得通过直接或间接的安排用于新股配售、申购，或用于股票及其衍生品种、可转换公司债券等的交易。处罚措施也在通知中得到明确：对于擅自或变相改变募集资金用途、挪用募集资金用于股票及其衍生品种或可转换债券的投资、或未按规定披露募集资金使用情况的，将采取相应监管措施，情节严重的，将追究上市公司和相关人员责任。
2、委托贷款方式操作的可行性建议。既然国家相关法规对企业间相互借贷有明文限制，那么对集团企业而言，各子公司之间相互进行借贷，怎样做到合理合法?比较可行的办法是采取委托贷款的办法进行。首先，由集团企业总部建立一个可供各子公司分享信息的软件平台，在上面各子公司可以把自己资金闲置的时段和金额予以发布，资金紧张时也可以发布对资金需求的时间段和具体金额，集团总部做的就是资金调剂配对的工作，或者由各子公司相互协商，通过签订委托贷款协议进行借贷，银行作为中介部门收取一定的手续费。利率可自由浮动，原则上介乎存款和贷款利率之间比较合适。这样，通过委托贷款方式调剂各子公司特别是非控股子公司资金余缺，就能有效降低融资成本，发挥集团企业资金优势，实现现金流管理的最佳效益。
以上介绍了集团企业现金流差异化管理。对于集团企业来说，资金管理始终是企业一个永恒的主题。时代在发展，社会经济也在不断变化。企业财务管理体制也需要顺应时代潮流不断变化和创新。深化企业改革必须关注企业管理从观念到方法，从管理机制到运作技巧的不断创新。只有这样企业才能不断获得实现高额利润的巨大能量，在市场经济的竞争浪潮中永远立于不败之地。
三、集团企业对控股子公司现金流的管理
总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，现金池管理模式应运而生。
1、集团企业现金池解决方案介绍。现金池是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司现金池账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度;在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款;日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池;子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额;日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团现金池的操作办法(实际上是没有进行转账)，每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额;若总合并资金发生透支(集团资金负余额)，则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。
2、现金池解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权;为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算;实行收支两条线，各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定)，将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户，当各控股子公司超过核定定额的现金时，必须事先向资金管理中心提出申请;对各控股子公司提出的申请有两种管理方式：逐项审批制和超权限审批制;各控股子公司不直接对外直接借款，由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。
3、现金池管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金，从而扩大了集团企业可用于投资的资金，增强了集团企业的盈利能力;一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标，有利于集团企业经营战略的设计和实施;可以促进集团企业内部资金管理专业化，通过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是，为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求，在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系，由各子公司编制资金预算，集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然，这些资金计划可以经常更新，集团总部可通过互联网对资金情况进行管理，从而更好地管理各子公司的现金流。
