染雾工商管理小论文 篇一
标题：企业社交媒体营销的影响因素与策略分析
摘要：随着社交媒体的快速发展，企业越来越意识到在这个数字化时代，社交媒体营销对于企业的重要性。本文对企业社交媒体营销的影响因素与策略进行分析，旨在为企业提供有针对性的营销策略。
关键词：社交媒体营销，影响因素，策略分析
引言：社交媒体的兴起给企业带来了前所未有的营销机遇。通过社交媒体，企业可以与潜在客户进行交流互动，提高品牌知名度和销售额。然而，要在竞争激烈的社交媒体平台上取得成功并非易事。本文将探讨企业社交媒体营销的影响因素与策略，并提出相应建议。
一、影响因素分析
1.目标受众：企业在社交媒体平台上的目标受众是影响社交媒体营销效果的关键因素。企业需要了解自身产品或服务的受众特点，选择合适的社交媒体平台，并制定相应的营销策略。
2.内容质量：在社交媒体上，内容是吸引用户的核心。优质、有趣、有价值的内容能够吸引用户的关注并激发用户的参与度。企业需要不断提升自身的内容创作能力，确保所发布的内容能够引起用户的共鸣。
3.互动与参与：社交媒体是一个互动平台，企业需要积极参与用户的互动，并及时回复用户的评论和提问。通过与用户的互动，企业可以更好地了解用户需求，提高用户满意度，并建立良好的品牌形象。
二、策略分析
1.制定明确的目标：企业需要在社交媒体营销中制定明确的目标，如提高品牌知名度、增加销售额等。明确的目标有助于企业更好地制定相应的营销策略，并评估营销活动的效果。
2.选择合适的平台：不同的社交媒体平台适合不同类型的企业。企业需要根据自身产品或服务的特点选择合适的社交媒体平台，以提高营销效果。
3.定期更新内容：企业需要定期更新社交媒体上的内容，保持用户的关注度。同时，内容的质量也需要得到保证，以吸引用户的注意力和参与度。
4.积极参与互动：企业需要积极参与用户的互动，回复用户的评论和提问。通过与用户的互动，企业可以更好地了解用户需求，并建立与用户的良好关系。
结论：企业社交媒体营销的成功与否取决于多个因素的综合影响。本文对企业社交媒体营销的影响因素与策略进行了分析，并提出相应的建议。企业可以根据自身情况选择适合的策略，提高社交媒体营销的效果，实现更好的市场表现。
参考文献：
1. Li, C., & Bernoff, J. (2011). Groundswell: Winning in a world transformed by social technologies. Harvard Business Press.
2. Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business horizons, 53(1), 59-68.
工商管理小论文 篇二
标题：跨国公司人力资源管理的挑战与应对策略
摘要：随着全球化的加速推进，跨国公司的人力资源管理面临着日益复杂和多样化的挑战。本文将分析跨国公司人力资源管理的挑战，并提出相应的应对策略，以帮助企业更好地应对全球化带来的人力资源管理问题。
关键词：跨国公司，人力资源管理，挑战，应对策略
引言：全球化时代，跨国公司在全球范围内开展业务已成为常态。然而，跨国公司的人力资源管理面临诸多挑战，如文化差异、法律法规的不同、员工多样性等。本文将分析跨国公司人力资源管理的挑战并提出应对策略，以帮助企业更好地应对全球化带来的人力资源管理问题。
一、挑战分析
1.文化差异：跨国公司在不同国家开展业务，不同国家的文化差异对人力资源管理产生重要影响。企业需要了解并尊重不同国家的文化，制定相应的人力资源管理策略。
2.法律法规：不同国家的法律法规存在差异，企业需要了解并遵守当地的劳动法律法规，确保合规经营。
3.员工多样性：不同国家的员工具有不同的背景和价值观，企业需要灵活应对员工多样性，制定适合不同文化背景的人力资源管理策略。
二、应对策略
1.全球化人力资源策略：跨国公司需要制定全球化的人力资源策略，统一人力资源管理的标准和流程，确保在不同国家之间的一致性和公平性。
2.跨文化培训：企业可以通过跨文化培训帮助员工了解和适应不同国家的文化和价值观，提高员工的文化敏感度和跨文化沟通能力。
3.本地化管理：企业可以在不同国家设立本地化的人力资源管理团队，了解当地的文化和法律法规，并制定相应的人力资源管理策略。
4.员工福利和激励：企业需要根据不同国家的员工需求和文化背景，制定适合当地员工的福利和激励措施，提高员工的工作满意度和忠诚度。
结论：跨国公司的人力资源管理面临着日益复杂和多样化的挑战。本文分析了跨国公司人力资源管理的挑战，并提出相应的应对策略。企业可以根据自身情况选择适合的策略，提升人力资源管理的效果，实现全球化经营的成功。
参考文献：
1. Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1998). Managing across borders: The transnational solution. Harvard Business Press.
2. Dowling, P., Festing, M., & Engle, A. (2008). International human resource management: Managing people in a multinational context. Cengage Learning.
工商管理小论文 篇三
工商管理小论文范文
市场经济中最常见的一种管理专业，一般指工商企业管理。以下的内容讲述的是工商管理的论文，希望对大家有所帮助。
内容提要
现代企业面对的竞争范围迅速扩大，竞争日益激烈，人力资源已成为第
一资源，作为人力资源最重要的部分的薪酬管理就显得格外重要。薪酬管理是企业人力资源管理的基本职能和关键性工作，薪酬管理是人力资源管理中最重要的要素之一，探索科学有效的薪酬管理体系是企业提高核心竞争力面临的紧迫问题,它对企业来说是一把“双刃剑”。薪酬管理作为人力资源管理的一个核心组成部分，是企业总体战略目标实现与否的重要影响因素，而薪酬在设计又是重点和难点。
本文以天津华悦制衣有限公司现有薪酬状况为研究对象，借鉴国内外先
进的薪酬理论，对薪资构成进行了分析，经了解多数员工对现有薪酬制度不满意，原因在于现有薪酬制度存在多方面问题，需要对公司现有薪酬制度重新设计。通过薪酬实践现状的研究，提出了有利于提升企业竞争优势的薪酬体系构建的一些思路。
关键词:中层管理人员；结构工资制；薪酬体系；再设计
华悦公司中层管理人员薪酬体系再设计
目录
一、华悦公司员工薪酬体系现状............................1
（一）公司基本概况...................................1
（二）华悦公司中层管理人员薪酬体系现状...............2
二、华悦公司中层管理人员薪酬体系存在的问题..............2
（一）激励力度不够...................................2
（二）平均主义较严重.................................2
（三）未实现业绩薪酬观...............................3
（四）部分岗位同岗不同酬.............................3
三、华悦公司中层管理人员薪酬体系再设计..................3
（一）基本薪酬.......................................3
（二）岗位薪酬.......................................4
（三）绩效薪酬.......................................8
（四）其他薪酬.......................................9
四、薪酬体系设计方案实施保障.............................9
（一）要保证薪酬体系程序上的公开、公平的原则.........9
（二）要保证薪酬体系实施的阶段及时限性原则...........10
（三）加强对薪酬体系的定期审查.......................10
参考文献.................................................11
华悦公司中层管理人员薪酬体系再设计
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步，但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。
目前，困扰我国大多数企业的一个最严重的问题是人力资源的获取和利用，其中的关键问题是对中层管理者和其他骨干员工的激励。企业想获得快速发展，就必须建立一套合理的薪酬制度来吸引人才、留住人才、激励人才。本文以天津华悦制衣有限公司为例，对中层管理人员薪酬体系进行一下粗略探讨。
一、华悦公司员工薪酬体系现状
（一）公司基本概况
华悦公司是一家初具规模的私营企业,公司主要生产防寒服、羽绒服、运动套装、滑雪服、茄克、风衣及各种工装。产品主要出口：中东、韩国、日本等国家。华悦公司从成立至今，其发展较同行业企业的发展较快。为确保企业健康发展公司制定了企业的发展战略，其中人力资源管理的发展规划如下：“公司的人力资源管理和发展的总体方向和具体目标是：建立一只素质优良、结构合理、效率一流，能适应社会主义市场经济和公司总体发展战略的人力资源队伍。具体目标：一是控制管理人员总量。根据公司生产量的增加、机构设置和岗位编制，对管理人员的数量进行严格的控制；二是优化员工素质。公司将以更优惠的政策吸引人才，引进公司急需的市场开发人员和技术开发与设计人员，专业技术人员的比重提高25%以上，将中高级人才的比例进一步提高，技术工人的平均技能等级达到中级，使员工的文化、技能能适应公司发展目标的需要。”
公司现有700多人，共设5个职能部门:行政部、生产部、业务部、财务部、后勤。每部由部门主管负责本部门的日常管理工作。总经理负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件。华悦公司中层管理者位于组织的中间层次,负责业务单位和重要部门的活动。典型
的中层管理者下面还常常有2至3层管理人员,主要负责实施高层管理者制定的总体战略与政策,一般关心较短一段时间的问题,需要与组织中的同僚建立良好的关系,并鼓励团队合作和解决冲突。
（二）华悦公司中层管理人员薪酬体系现状
华悦公司中层管理人员的薪酬主要由岗位工资、工龄工资、补贴和奖金构成。
1、岗位工资。华悦公司岗位工资采用等级制，华悦公司岗位工资等级表见附录。其中中层管理人员的薪级定位在第三、四级，薪资水平为2200/月和1800/月。
2、工龄工资。其计算制度及方法如下：1-9年，每年4元；10-19年，每年5元；20年以上，每年7元。比如，某员工工龄为6年，那么他每月的年功工资=6×5=30（元）。一员工的工龄为21年，他每月
3、补贴。对于倒班的工人，有倒班补贴，按下列标准计算：三班两运转的管理人员倒班补贴为每人每月60元，餐费补贴为每班5元，浮动为20元，要求出勤率达85%以上，并值凌晨四点的班5个以上。
4、奖金。华悦公司年终根据当年全公司的经济效益，给每个员工发放一定的年终奖。
除了上述奖励外，公司还有一些其它奖励。比如经理年终责任奖、生产安全奖、质量奖等。
二、华悦公司中层管理人员薪酬体系存在的问题
公司的现行薪酬体系过于陈旧，且过于单一，缺少自己的特点，主要存在以下问题。
（一）激励力度不够
分层通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
（二）平均主义较严重
平均分层现有薪酬制度使得部分岗位的薪酬拉不开差距，缺乏公平性。相同
岗位的工资差异不大也让员工感到不满。企业未进行科学的工作评价。工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。 决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。
（三）未实现业绩薪酬观
分层在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，
这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。
（四）部分岗位同岗不同酬
部分岗位员工在同一岗位工资不相同，这一工资制度严重也影响了他们工作积极性，在与公司的短期合同期满后，很多员工都选择离开公司。由于部分中层管理人员掌握着公司的业务，所以离职的同时为公司带来很大的经济损失。
三、华悦公司中层管理人员薪酬体系再设计
依据公司实际情况和需要建议采用结构工资制,将公司的薪酬结构设计为四
部分:基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬和其它薪酬。岗位薪酬总额占浮动工资总额的60%，绩效薪酬总额占浮动工资总额的40%。
（一）基本薪酬
基础薪酬体现员工对企业劳动积累及知识水平的`补偿。以人的背景因素不同而发生变化。主要包括基本工资和履历工资。
1、基础工资构成：基础工资主要考虑华悦公司所在行业的特点，以及同行业薪酬水平，基础工资额度定为900元。
2、履历工资构如下：履历工资=工龄工资+学历工资
工龄工资的结构基本没有改变，按照现行的结构实施。
工龄工资对照表
其计算制度及方法如下：比如，某员工工龄为10年，那么他每月的年功工资=10×5=50（元）。一员工的工龄为20年，他每月的年功工资=20×7=140（元）。
学历工资对照表（元/月）
3、举例说明基本薪酬的确定，以生产部经理为例：其工龄为11年，学历为本科，基本薪酬=900+11×5+120=1075元。
（二）岗位薪酬
岗位薪酬是根据岗位的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，尽力尽责完成本人所在岗位工作的作用。
1、岗位薪酬主要通过岗位评价体系来测算岗位价值报酬，以岗位价值定报酬，不考虑人的因素，同时结合企业的经营情况，与企业的效益挂钩。首先我们必须通过工作分析和岗位评价来确定公司内各岗位的相对价值。
首先，进行工作分析，工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成岗位说明书、包括工作描述和任职说明两部分，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。它是人力资源开发与管理的基础环节，为员工招聘、调配、绩效考核、培训、升降、奖罚以及薪酬设计等提供客观依据。工作分析是一个动态变化的过程，随着企业的发展和组织结构的调整，应适时修正。下面以生产部经理为例来说明公司岗位说明书的主要内容。
华悦公司生产部经理岗位说明书:
2、在工作分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业中的价值，确立岗位的薪酬水平，即为岗位薪酬。岗位评价是薪酬设计过程中保证内部公平性的关键一步，这项工作的目的是保证分配制度的内部公平性，使员工感到他们的报酬相对于其他岗位的报酬而言，能够说得过去。通过岗位评价，能够减少偏见和误差对薪酬设定的影响，
缓解员工对不同岗位间报酬差别的不满和矛盾的产生。并且通过使每一个岗位的报酬与其对企业的相对贡献融为一体，向员工指明企业重视他们工作的那个方面，有助于员工适应组织的变化。
岗位评价遵循的原则：（1）对事不对人原则。（2）适宜性原则。（3）针对性原则。（4）过程参与原则。（5）结果公开原则。
首先，方法的选择，基于本企业的实际情况，综合考虑采用要素计点法来对公司各个管理岗位进行岗位评价。要素计点法法是一种定量化的工作评价方法，它无需确定关键岗位，而是事先开发一个评比的标尺，直接把所有待评岗位根据标尺中的各种付酬因素打分，分值相加得到岗位评价的总分，然后再把总分转换成工资率。
华悦公司的岗位评价因素可归为工作责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。在选择并定义了岗位评价因素后，需要为这些评价因素分配合适的权重，即确定各个评价因素的相对重要程度。首先对要素进行权重分配，工作责任要素50%，知识技能要素30%，努力程度要素15%，工作条件要素5%。
根据具体考核指标的得分、各考核指标所占权重及各考核维度所占的权重，进行综合分析和评判，从而得到绩效考核的综合得分。
在各种报酬要素确定下来以后，需要为工作评价体系确定一个总点数或总分。在此，我们选定华悦公司管理岗位评价体系的总分数为1000点。然后，将各报酬要素在评价体系中所占的权重与总分数的乘积，就可以计算出各个报酬要素的分数，然后确定每一种报酬要素在内部不同等级上的分值。
负责打分的成员以部门为单位对华悦公司各个管理岗位进行岗位评价。首先确定被评价岗位在每个既定报酬要素上处于哪一个等级，然后根据该等级所代表的分数确定被评价岗位在该报酬要素上的分数，将此岗位在所有报酬因素上的得分进行相加即可得到该岗位的评价分数，然后对该部门各岗位评价结果进行排序。为了确保岗位评价的科学性和一致性，一方面对总分排序明显不合理的岗位要进行重新打分。在此，我们主要以标准差作为衡量差异的标准。通过评分成员对个岗位的各种因素的打分，把这些数据加权汇总后得到各个岗位的总分。据制定的标准，在对各个岗位正式打分后，其中对总分排序明显不合理的岗位要进行重新打分。重新打分的结果经过统计分析后符合设定的标准。
薪酬要素与分值分配表
3、岗位薪酬的确定。岗位薪酬通过各个岗位在岗位评价中的得分与岗位薪酬基数的乘积即可算出。
岗位薪酬基数=岗位薪酬总额/所有岗位分值总和。
岗位薪酬总额=(薪酬总额－基础薪酬总额 )×60%。
岗位薪酬基数每年核定一次。其中，岗位薪酬总额为上一年的岗位薪酬总额。在此次薪酬设计中，岗位薪酬与企业的效益挂钩进行浮动，绩效薪酬与职工个人表现挂钩进行浮动，岗位薪酬总额占浮动工资总额的60%。薪酬总额的核算以年终财务报表利润增长率为依据，参考外部市场薪酬水平，主要针对与本企业有竞
争关系的企业或同行业的类似企业。
岗位薪酬=岗位评价得分×岗位薪酬基数。
（三）绩效薪酬
绩效薪酬是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给
职工的工资。绩效薪酬指经过绩效考核获得的有关工作业绩、工作能力与工作态度方面的奖励报酬。绩效薪酬通过调节绩优与绩劣员工的收入，对员工的心理和行为进行相互调控，以刺激员工行为，从而达到发挥其潜力的目的。因人的工作态度与工作业绩的考核结果不同而发生变化。因此，需在绩效考核体系设计的基础上设计绩效薪酬。根据具体考核指标的得分、各考核指标所占权重及各考核维度所占的权重，进行综合分析和评判，从而得到绩效考核的综合得分。以下仅以华悦公司生产部经理来做以说明
绩效考核评价指标及权重表：
例如，生产部经理工作业绩得分45分，工作能力得分32分，工作态度得分11分，则生产部经理总绩效考核总分=45+32+11=88分。
绩效薪酬的确定
绩效考核总积分=各项考核指标总分×指标权重
将员工当月绩效考核的总积分转换为绩效系数，具体转换关系如下:
其中，总积分为90分以上的不超过员工总数的20%，80-90分的不招过员工
总数的50%，80分以下的不少于员工总数的30%。
如前所述，岗位薪酬总额占浮动工资总额的60%，绩效薪酬总额占浮动工资总额的40%。由此可以计算出绩效薪酬总额。
绩效薪酬总额=(薪酬总额－基本薪酬总额)×40%。
绩效基数=绩效薪酬总额/员工绩效系数的总和。
薪酬总额的核算以年终财务报表利润增长率为依据，参考外部市场薪酬水平，主要针对与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似企业。绩效薪酬总额与员工绩效考核结果所对应的绩效系数的总和的比值作为绩效薪酬基数，再将员工绩效考核结果所对应的绩效系数乘以绩效基数即可得到该员工当月的绩效薪酬。
员工绩效薪酬=绩效基数×员工绩效考核对应的绩效系数。
（四）其他薪酬
这部分薪酬指公司针对员工进行的奖励，不是以员工向企业供给的工作时间
为计算单位的薪酬组成部分。一般包括带薪的非工作时间，员工个人及其家庭服务，健康以及医疗保健，人寿保险以及养老金等。（此部分不作为本次设计的主要内容）
四、薪酬体系设计方案实施保障
（一）要保证薪酬体系程序上的公开、公平的原则。
因为从公平理论的角度看，员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才
是组织提供的具体分配报酬的公平。程序的公平是结果公平的有力保障。要做到薪酬管理程序上的公平，必须要做到薪酬体系对员工来说是透明的，透明性不一
定表现在薪水的具体数值在员工之间是公开的，但薪酬发放的标准是必须要让员工做到心中有数，这样员工就明确知道自己应该做什么、不应该做什么。
（二）要保证薪酬体系实施的阶段及时限性原则。
所谓阶段及时限性原则，主要指在薪酬体系实施过程中，要充分考虑到公司
所处的不同发展阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段得实施计划。
（三）加强对薪酬体系的定期审查。
新薪酬体系实施的整体思路是:计划、实施、评估、改进和完善的循环过程。因此，在公司薪酬体系的实施过程中，建立定期评审的控制制度是必要的，体系的评审分整体评审和局部评审。整体评审一年一次，在每年年底绩效考核工作完成后进行;局部评审每半年进行一次，在年中进行。评审的目的两个，一是通过评审，总结出公司经营管理中存在的问题，提出绩效考核改进计划和实施方案;二是针对薪酬体系本身的缺陷进行修订和完善。
薪酬制度一经建立，在保持相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使薪
酬策略、薪资水平、薪资结构都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司要根据薪酬战略适时的将公司的总体薪酬水平与市场的薪酬水平相比较，确保核心人员的薪酬水平要始终处于接近或超过市场水平。因此，公司的薪酬水平要随着市场的薪酬水平和结构而调整。尤其是当企业所人才是市场上的紧缺人才时，薪酬水平和结构的调整更是必须的。
总之，薪酬制度与管理是现代企业健康成长的一个重要组成部分，是企业改
革的永恒主题。薪酬制度的改革又是一项系统工程，必须有相应的配套机制和措施同步跟上，而且薪酬制度的设计、实施和管理不仅仅是企业经营者和人力资源工作者的任务，也是全体员工应该共同关注、积极参与的事情。新的薪酬体系在理论和实践上都有一定的可行性和可操作性，但世界上没有万能的管理模式，也没有绝对正确的薪酬制度，因而本方案仍然存在着许多需要解决的问题，但我相信随着公司的经营者和全体员工思想观念的转变和社会水平的提高，公司的薪酬体系必将不断的得到完善，公司一定会更加健康地得到发展。
参考文献
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[6]张弘.人力资源管理与企业绩效[M]. 企业管理出版社．
