染雾企业战略成本管理应用探讨的成本管理论文 篇一
在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略成本管理的应用变得越来越重要。成本管理是企业核心的管理活动之一，它涉及到企业资源的有效配置和利用，对企业的盈利能力和竞争力有着直接的影响。本文将探讨企业战略成本管理应用的关键要素以及它对企业发展的重要性。
首先，企业战略成本管理的应用需要考虑到各个环节的成本控制。在企业的运营过程中，涉及到原材料采购、生产流程、销售和市场推广等多个环节。每个环节都会产生成本，而成本管理的目标就是通过优化各个环节的成本，实现成本最小化。企业应该采取有效的成本控制措施，如建立严格的成本预算和控制制度，制定明确的成本管理指标，以及使用成本管理软件等工具。
其次，企业战略成本管理的应用需要与企业的战略目标相一致。企业的战略目标是指企业长期发展的方向和目标，它会受到市场环境、竞争对手和企业内部资源等因素的影响。成本管理应该紧密结合企业的战略目标，通过降低成本、提高效率和增加附加值等方式，为企业的战略目标实现提供支持。例如，如果企业的战略目标是降低产品价格来增加市场份额，那么成本管理应该注重生产成本的控制，提高生产效率，从而实现产品价格的降低。
最后，企业战略成本管理的应用对企业的发展具有重要意义。首先，它可以帮助企业提高竞争力。通过成本管理，企业能够降低产品价格，提高产品质量，增加产品附加值，从而在市场上获得竞争优势。其次，它可以提高企业的盈利能力。成本管理可以降低企业的生产成本和经营成本，提高利润率，增加企业的盈利能力。最后，它可以促进企业的可持续发展。成本管理可以提高资源的利用效率，减少资源的浪费，从而实现企业的可持续发展。
综上所述，企业战略成本管理的应用是企业发展的关键要素之一。通过优化各个环节的成本控制、与企业的战略目标相一致以及提高竞争力、盈利能力和可持续发展能力，企业可以实现战略目标的实现和持续发展。因此，企业应该重视成本管理的应用，制定有效的成本管理策略，以应对竞争激烈的商业环境。
企业战略成本管理应用探讨的成本管理论文 篇三
企业战略成本管理应用探讨的成本管理论文
在日趋激烈的市场竞争中，人们逐步发现，传统的以强调降低企业内部价值消耗为基础的成本管理方法，已无法适应瞬息万变的市场环境，无法为企业战略发展提供决策有用的成本信息。为了应对全球经济一体化的局面,提高企业的长期竞争实力，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文拟通过对企业战略成本管理应用的探讨，希望其能在我国企业内的推广有所帮助和提高。
―、企业战略成本管理的内涵
战略成本管理研究始于20世纪80年代，由英国学者提出。经过几十年的发展，战略成本管理越来越得到理论界和企业界的广泛重视。但是对于其内涵，并没有形成统一的意见。我们认为，可以概括为:企业为适应外部持续变化的环境，获得和保持持久的竞争优势，为企业实现战略管理目标而提供成本信息的管理活动。战略成本管理是一种全面性与前瞻性相结合的管理技术，它是为保持企业长久竞争优势而进行的成本分析与。近年来，人们更加关注战略成本管理方法。企业战略成本是成本管理者为达到企业价值最大化的目标，在搜集和整理与企业有关的战略管理资料后，运用一定的战略成本管理方法，对企业进行全面的战略管理规划，并进行成本战略管理实施的一项管理活动，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。产业中存在五种基本的竞争力量:潜在的进入者;供应商的议价能力；购买者的议价能力；替代品；现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。例如，在固定电话行业,最重要的竞争力量可能来自于移动电话等替代品；而在钢铁行业，最重要的竞争力量来自于铁矿石原料供应者和现有竞争者。企业在制定战略时，应当深入分析所在产业每种竞争力量的来源和强度，确定这些力量对企业的影响途径和大小，以应对和利用产业竞争获取有利的竞争地位。
二、企业战略成本管理的应用步骤
(一)组建机构
战略成本管理是一项系统工程，企业要把这项工作做好，必须要设立专门的工作部门。该部门应在企业高层管理的直接领导下开展工作，并做好高层决策者的参谋，随时为企业高层管理者提供及时有效的决策依据。该部门工作人员配备应本着精干高效的原则，具体人数视企业的规模、工作量的多少来设定。目前，许多发达国家都设立了战略成本管理机构，专门从事战略成本管理工作。
(二)开展调查
1.企业内部价值链调查。企业内部存在着许多价值链，既有各部门、各业务之间的价值链，也有各部门、各业务内部的价值链。进行企业内部价值链调査首先要找出基本的价值链，如:材料采购——材料储存——生产流程——成品仓库——销售。然后，把基本的价值链分解为单独的`价值作业，收集各作业的成本资料，分环节、分类汇总。以调查资料研究各作业所占成本的大小和增长趋势，作业的成本习性，以及与竞争对手进行同样作业时的差异比较，并通过价值链重组和创新来最大限度消灭不增加价值的作业，对增加价值的作业应尽可能提高其运作效率，降低作业成本。优化企业内部价值链以提高顾客价值是提高企业竞争优势的关键所在。
2.企业外部价值链调查。（1）行业价值链调查。每一个企业，从其最初原材料供应商到最终产品到达最终消费者手中，要经过无数环节的价值链，企业本身即位于这一行业价值链的中游阶段。行业价值链调查，一方面要调査上游价值链各环节的成本资料;另一方面要调査下游价值链各环节的成本资料。行业价值链调查能让企业明确自己在行业价值链中的位置，分析利用上游、下游价值链的各种可能性，帮助企业制定并购、整合上下游企业的策略，实现最佳的行业价值链。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场，取得了竞争优势。因此，顾客的需要，是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。（2）竞争对手价值链调查。行业中往往存在生产相同或替代产品的竞争者，他们或者与企业处于同一价值链环节，或者跨越价值链的几个环节。竞争对手价值链调查，就是通过对竞争对手的价值链进行了解、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，并将本企业的价值链作业成本与之比较，明确竞争状态与实力，制定出战胜对手的竞争策略，以比其竞争对手更廉价或更出色地开展战略活动，赢得企业的竞争优势。企业可以通过市场调査，利用一定的技术手段，建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型，以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品，或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时，企业就应制定成本领先的战略，努力保持自己的成本优势，进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时，企业就可以采取产品差异化战略。
（三）整理分析
通过对企业内、外价值链各环节的调查，以及国际、国内政策和制度等信息的收集，工作人员可获得第一手资料，接下来要进行整理、计算和分析；最后，工作人员把分析的结果提供给企业高层管理者，为他们对企业的决策提供战略依据。
三、企业战略成本管理的分析方法
为获得持续的成本优势，实现企业战略成本管理的目标，必须要建
(一)环境与发展战略分析
其主要内容是:优势——弱点——机会——威胁分析，通过对企业环境和战略的分析，揭示企业在成本方面面临的机会与威胁、优势与弱点，为企业获取竞争优势和成本优势奠定基础。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值活动的集合。价值链并不是各个价值链的简单集合，而是相互联系、相互制约的有机整体，改变价值链之间的关系会改变企业的成本，进而影响价值创造、成本地位和竞争优势。通过价值链分析，可调整或优化价值链，取得相对成本优势和战略优势。价值链分析主要是分析从原材料供货商起，至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。企业必须认清自身的价值链，明确各个价值链之间的关系，确定企业核心业务价值链。价值链按其分析角度不同又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
(三)成本抉择分析
没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，成本的发生往往是多项成本动因共同作用的结果，由于这些错综复杂的关系的存在，成本管理必须进行成本抉择分析，揭示成本之间、成本与关联因素(包括质量、效率、价格、竞争力等)之间的变动关系，最终权衡并作出成本决策。
四、企业战略成本管理应用注意要点
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
1.战略成本管理的实施，一定要结合企业自身生产流程和经营环境的特点，明确本企业应用战略成本管理的具体目的。由于国情、企业历史基础、产销环境和技术工艺不同，既不能照搬权威理论的条条框框，也不能照搬国外或其他企业应用的经验。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的发展之源。惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系，在后危机时代，势必要加强企业文化的建设。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工快乐的工作，而自觉促进成本节约的实施。
2.在当今信息时代，企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是势在必行。使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划、决策，有效控制相关物料的采购、供给等，大幅度节约成本。有实验表明，通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，能大幅度提高企业信息管理水平，从而极大地节约了企业的人力、财力与物力，引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。信息技术不仅可以将战略成本管理方法运用得更充分、更有效，还能对企业决策管理中所需的大量信息进行分析和处理。另外，各部门和人员之间的沟通和合作直接影响了战略成本管理能否得以协调、有效地进行。
3.企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性，尤其要加强企业高级管理人员和专职人员的培训，强化成本观念和意识，这是战略成本管理发挥作用的前提。人是具有主观能动性的，人的能动性也就决定其努力的方向。因此，在现代成本管理这个系统工程中，要提倡以人为本。那么，企业如何设计适当的激励制度以调动员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合,这也是对和谐社会建设的一大贡献。
4.战略成本管理办法本身是个不断改进的过程。既要吸收别人的经验教训，又要在企业的实践中不断摸索，根据自身的成本特点和工艺特点去不断完善，不可企求一蹴而就、一步到位，也不可浅尝辄止。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链的开发与运用。首先,要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼。大多数企业应认识到企业的利益是与客户和供应商即合作伙伴紧密联系在一起的，博弈论上的双赢才是最佳策略。因此，重视与上、下游企业的联系有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。
总之，随着全球经济一体化的进程，企业之间以人才和技术为基础的竞争日趋激烈，推广应用战略成本管理显得越来越有必要。只要企业准确把握战略成本管理的规律，深入调查企业内外部情况，深刻领会和灵活运用先进成本管理理论的精髓，战略成本管理措施一定会为企业带来巨大的经济效益。
