染雾从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设 篇一
海尔集团是中国家电行业的领军企业，其发展历程展示了企业内部控制环境建设的重要性。通过深入分析海尔的发展历程，可以发现，海尔在内部控制环境建设方面取得了显著成果，为其他企业提供了宝贵的借鉴经验。
首先，海尔在内部控制环境建设中注重明确的组织结构和职责分工。在海尔的组织结构中，每个岗位都有明确的职责和权限，员工的工作职责被明确划分，每个人都清楚自己的职责范围。这样的组织结构可以有效地减少人员之间的工作重叠和责任模糊，提高了工作效率，同时也降低了内部控制风险。
其次，海尔注重建立健全的内部控制制度和流程。海尔建立了一套完善的内部控制制度，包括财务管理制度、审计制度、风险管理制度等。这些制度规范了企业内部各项管理活动的流程和要求，为企业的内部控制提供了有力的支持。同时，海尔还注重内部控制流程的优化和改进，通过不断地完善内部控制制度和流程，提高了内部控制的有效性和效率。
再次，海尔注重加强员工的内部控制意识和能力培养。海尔认识到，内部控制的有效性不仅依赖于制度和流程，更重要的是员工的内控意识和能力。因此，海尔积极开展内部控制培训，提高员工的内部控制意识，增强其内部控制的能力。海尔还通过内部控制考核和激励机制，引导和激励员工主动参与内部控制工作，提高内部控制的有效性。
最后，海尔注重引入先进的信息技术来支持内部控制环境建设。随着信息技术的不断发展，海尔充分利用信息技术的优势，建立了一套全面、准确、及时的信息系统。通过信息系统的建设和运用，海尔能够更好地获取和管理企业的各种信息，提高内部控制的效率和准确性。
综上所述，海尔在内部控制环境建设方面取得了显著的成果。海尔的发展历程向我们展示了企业内部控制环境建设的重要性，以及如何通过明确的组织结构和职责分工、健全的内部控制制度和流程、员工的内部控制意识和能力培养、先进的信息技术应用等方面来建设和完善企业的内部控制环境。这些经验对于其他企业来说具有重要的借鉴意义，可以帮助他们更好地建立和完善内部控制环境，提高企业的管理水平和竞争力。
从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设 篇三
从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设
如今的海尔已不再是当年破烂不堪的电冰箱小厂，在张瑞敏的带领下，海尔从负债147万元到“全球白色家电第一品牌”。以下是小编整理的从海尔的发展历程看企业内部控制环境建设，希望对大家有所帮助。
海尔团体的前身青岛冰箱总厂是一个濒临倒闭的集体。1984年员工820人，年生产电冰箱740台，销售收进348万元，固定资产500万元，年亏损147万元，出口为零。当时企业面临的市场环境是，全国生产电冰箱的厂家近100家，国外产品蜂拥而进，各种牌号的电冰箱充斥市场，竞争十分激烈。而四年之后，青岛利勃海尔电冰箱获得电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为国家家电第一名牌，1993年轻岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市。2000年海尔总资产40.35亿元，固定资产12.14亿元，年销售收进48.28亿元，利润总额4.24亿元。海尔团体在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。在短短17年时间里，海尔如何从一个即将关门的企业成为一个国际化的公司，成为成千上万企业竞相仿效的对象（哈佛大学已经将海尔作为教学案例载进教科书），笔者在此从内部控制环境的角度谈谈良好的内部控制在海尔的发展史上扮演了什么样的角色，希看藉此引起各界对内部控制的充分重视。
一、海尔的内部控制环境建设
1、治理和文化建设。治理制度必须是有效的：治理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。海尔坚持治理高质量，不做表面文章，注重治理实效，对于治理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了很多毛病，最后委曲地拉走一台，还是有缺陷的。顾客走后，现任海尔团体董事长时任海尔冰箱总厂厂长的张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱，摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办。一致的看法是，便宜处理给职工，当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，假如便宜处理给你们，就即是告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏决定砸毁这有缺陷的76台冰箱，很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的治理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯逐一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电团体，也是中国第一个列进美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。17年来，海尔把企业文化作为与企业高发展并存的一项系统工程来建设。海尔文化由企业理念和治理组成，渗透到团体各个分支机构和实业经营部分的经营、治理中，贯串于海尔的企业治理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、等等领域之中，具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略，经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用，激励和竞争的赏罚制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。1995年海尔吞并青岛红星电器厂展示了海尔文化的威力，当时青岛红星电器股份有限公司总资产4亿多元，而负债高达5亿元，吞并后海尔没有注进一分钱，没增加一台机器，只是派了三位治理职员将海尔文化、海尔的治理体系带到被吞并企业，使被吞并企业的员工从思想上观念上实现脱胎换骨的转换，三个人进往后三个月就停止了亏
2、治理组织架构。公道的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。1991年，海尔开始着手解决体制创新和组织结构调整，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器和青岛电冰柜总厂为基础共同组建了股份制的团体总公司。1993年海尔在上海证交所上市，这标志着海尔团体又一次体制创新，进一步得到了与自身化经营相互适应的体制保证。团体内部形成适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按《公司法》进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。团体吞并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与团体公司形成了出资与被出资明晰的产权关系。随着团体规模的扩大，完全靠团体公司指挥每一个企业是不现实和低效率的，海尔又一次调整组织机构，改为事业部制，形成了责权明确的四个层次的治理体系，团体总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为本钱控制中心，员工为质量中心，各个层次各负其责。这一以事业部为基础的联合舰队模式使每个加进海尔团体的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，终极实现整体大于各部分之和的经营效果。
3、人事政策和程序。海尔的成功说到底是人力资源控制和开发的成功。海尔以为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的治理摆在了第一位置。海尔对人的治理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。团体各企业根据实际情况制定自己的治理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。
（1）聘用机制。企业实行治理职员公然招聘，竞争上岗，每月由干部治理部分公布空岗情况和招聘条件，经过笔试口试和实绩考核，进行选拔上岗或进进人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定总裁同意后生效。
（2）考核机制。对已经在岗的干部进行控制，每月要考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工被淘汰，以保持企业职员的活力；按实际完成值，目标值和上期完成值对比，给予ABC三个等级的评价，月末按照考核成绩出该岗位的工资金额。
（3）激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬，为治理职员设置了海尔金银铜奖，为工人设置了海尔希看奖，公道化建议奖，信得过班组、自主治理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。
（4）培训机制。海尔有上岗前培训、适应性培训、进步再培训几种，培训根据具体岗位而定。工人接受进厂培训，中级工培训等。治理员工实行继续，科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。
4、授权和责任。海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月团体公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部分，由各个部分再分解为月度目标和计划，各部分将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工天天的工作项目和责任。
在精细化治理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项治理责任精细到每名员工，大到机器设备，小到每块玻璃都挂有张三负责李四检查的牌子。每名员工既是责任者，又是治理者，变治理是少数人的事为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的治理，使治理的各要素全部处于控制之下，使各项治理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等责权明确的组织治理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。比如电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与治理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的196 4块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。
二、我国企业内部控制环境建设现状
纵观海尔从小到大，从无到有，从弱到强的历程，不难发现海尔的成长离不开海尔强有力的内部控制。没有海尔文化，就没有海尔的今天。而反省郑百文、亚细亚与ST猴王的衰落史，悲剧的根源之一在于缺乏良好的内部控制环境。郑百文公司年报也承认该公司“重经营，轻治理；重商品销售，轻战略经营；重资本经营，微风险防范；重硬件建设，轻网络软件完善；重人才引进，轻职员监管和培训”。我们将目光集中在信息失真、企业资产流失等不良现象上，希看从会计核算和会计监视人手，解决当前经济生活中存在的会计秩序混乱，再向其他治理环节延伸。然而，为什么会计造假层出不穷？没有单位负责人的授意和干预，没有上市公司配股退市的利润指标要求，主管会计师有胆量置会计法于不顾制造利润神话吗？假如仅仅把目光集中在会计控制失效的表面现象，不往深究企业内部控制中外部政策、企业的治理结构、治理当局的态度等控制环境的，打击会计造假很可能是治标不治本。对此，笔者建议：
1、政府应进一步推动内部控制的建设，加强理论指导和实务指导。内部控制是一个比较新的领域，它的思想、和相关知识传播得还不广泛，人们对它的了解也较少，很多单位负责人并不清楚什么是内部控制。1996年12月财政部发布了《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》，指出内部控制是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、正当、完整而制定和实施的政策与程序，包括控制环境、会计系统和控制程序。而控制环境具体包括哪些，怎么样建立适合企业的内部控制环境，并没有说明。
2、完善内部控制环境需要配套的体制改革的支持。内部控制环境的重要内容之一就是法人治理结构，固然《公司法》对公司的组织结构和股东大会、董事会、监事会、董事长、总经理等的职责权限都作了相应规定，但这些规定都只是原则性的，实施效果不容乐观。我国企业内部控制基础薄弱，国有企业尤为严重，其中主要的原因之一在于国有企业产权仍不明晰，主座意识较浓。深化企业改革，尽快建立产权清楚、权责明确、政企分开、治理的企业制度，消除内部人控制现象，是完善内部控制环境，使内部控制有效运行的保证。
海尔集团如何“管人”
如今，海尔集团在国内外享誉盛名，知名度非常之高，然而溯历史，却是从一个初期亏损近150万元的小厂发展起来的。二十多年的时间里，海尔团从小到大、从弱到强、从国内到国际，创造了一个又一个奇迹，当前其全球营额已近千亿元，成为特大型的跨国经营企业集团，在市场占有率和世界白色家电销量上名列前茅。的确，对于尚处在转型期的中国企业界来讲，海尔集团的发展速度和取得的巨大成功无疑是一个奇迹，让无数西方人看到见证了黄种人的智慧看到了发展的力量。在赞许与掌声背后，更多的好奇——是什么因素成就了现在海尔集团？探求其奥秘，一个最为基本的因素就是其现代战略下“以人为本”的人力资源管理体系。
海尔集团的人力资源管理，其实质是一种人本管理模式，就是以人为中心，强调人的创造性。对于此，海尔集团CEO张瑞敏有着深刻的理解企业的发展需要创造性，而维持创造性的关键就是于一个人才不断涌现的机制。对于海尔集团来讲，其成功并不在于重要岗位上的年轻人，而是其有着不断催生新鲜血液的良好机制。这一机制下，将人的能力、贡献放在了首位，作为人员升降岗位轮转的重要参考标准。从而使得居于前位的人，存在危机感，通过不断的习，更为努力的工作来保持自身的竞争优势。而落后的人为实现超越，则会加倍的力。因于此，海尔集团的人才储备十分的丰富，人才多元化，岗位专业化，加之人员积 极主动的技能提升，降低了企业人工成本，有效地保障了企业人员及其创造性的良性循环，给企业自身的发展提供了更为强劲的动力。 尊重人、培养人、激励人”的管理体系
尊重人是海尔集团人力资源管理中的第一要素，其人本管理模式体现中国的文化特征，主要表现在人才库制度和因人制宜的分配体系上。人才库制度吸引了人才，给企业发展融人新鲜血液，因人制宜的分配体系激发人员积极性，产生情感效应，极大地促进了企业人才的积累;海尔集团的培训模式有岗前培训、提高再培训、适应性培训集中形式，其培训具体内容结合岗位性质开展员工进厂时需进行入场培训，且在三个月的考核期过后，绩效合格者方可正式持证上岗。人厂两年的人员亦可通过中级工培训，来促进自身业务水平的进一步提高。这样的人才培训模式严把入场关，且技能培训层层递进，在保证员工总体水平的基础上，为员工深造创造了条件，进一步夯实了企业基础;海尔集团根据员工业绩将其分为适用员工、合格员工、优秀员工，管理干部则被分为不合格经理、合格经理、优秀经理，并通过动态的转换手段，来实现人才的良性流动。这一激励机制下讲求竞争与淘汰并举，让每一位员工都感觉到压力，从而激励其不断进步。这种兼顾了尊重、培养、激励的管理体系，形成了员工的归属感，给予了员工不断
提升自我的机会，并使员工通过不断进步，来寻求岗位上的更高定位。可以说，海尔集团的人力资源管理，保证了这一企业航母各个环节的人才应用，技术先进，专业过硬，人才充实，最终成就了海尔集团的发展神话。
海尔集团如何管人呢？最著名的要数“赛马不如相马原则” 海尔的首席执行官张瑞敏指出：“企业成败靠的是人，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。”为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即“赛马”而非“相马”。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造竞争机制来选拔人才，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包含三方面：一是能者上。借鉴日本的“年功序列”和美国的“能力待遇”，海尔公司按“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，劳人保处复审，部长批准后全厂公布。员工进入人才库，竞争上岗聘任后享有相应待遇。二是庸者下。海尔独具特色的三工转换中，分为三工上转和三工下转。如果在考核期间未能完成生产任务或有较严重的违纪行为，则进行三工下转，情节严重者退到劳务市场甚至被公司淘汰。三是平者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。在海尔，任何人，不能满足于已有的成绩，只有不断进取，不断创业，才能立于不败之地。 二、公平、公正、公开
“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定了“三公”原则，对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”），丝毫不搞“黑箱操作”。员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考核，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的员工绩效考核实行的是全方位考评制度。通过上级、下级、本人、同事的客观评价，力求使员工绩效考核完全符合“三公”原则。三、竞争上岗。末位淘汰海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位，参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。在位要受控。海尔集团建立了控制体系，控制员工工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设有考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪），使工作不利而受批评的干部在经济也同样遭受损失。对于那些在工作中不思进取，受到批评不及时改正，或一年受到3次书面批评的干部，将免去其行政职务。届满要轮换。对于任期届满的中层干部，企业有计划地组织岗位轮换。
海尔的故事
海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的"人单合一"的管理模式。海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。
而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。
上世纪80年代末，家电处于"幸福"的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。到90年代初期，海尔正式发展了自己的"日清日高"的模式。
日清日高又称"OEC"管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即："日事日毕、日清日高"。每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的"日日清"。
OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。
随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。
1998年海尔开始了市场链流程再造。在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。
海尔每个部门都得实现独自面向市场。同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。
而此次"人单合一"的改革正是这种市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，每个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。
目前，海尔进行的"人单合一"模式已进入了实施阶段，在进行了三个月的试探后，新模式在国内进展的还算顺利。但在海外，由于各个国家的语言交流不通畅，海尔新闻发言人坦言"我们下一步的难题是他们。""这个实施的过程可能非常漫长。我们也不确定这个改革一定能够取得成功，需要长时间的调整和修正。"
海尔企业文化故事
海尔砸冰箱
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
海尔吃“休克鱼”
从上个世纪90 年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18 件兼并案中有14 个被兼并企业的亏损总额达到5.5 亿元，而最终盘活的资产为14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢?
海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”
