染雾企业薪酬方案优化设计初析 篇一
随着市场竞争的加剧和人才供需关系的变化，企业薪酬方案的设计变得愈发重要。合理的薪酬方案不仅能够吸引和留住优秀员工，还能够提高员工的工作动力和生产效率。本文将初步分析企业薪酬方案的优化设计。
首先，企业薪酬方案的设计应该与企业的战略目标相一致。企业的战略目标决定了企业的发展方向和重点，薪酬方案应该能够激励员工为实现这些目标而努力工作。例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那么薪酬方案可以设立销售业绩奖励，鼓励销售人员积极推动销售业绩的提升。
其次，薪酬方案的设计应该考虑到员工的不同需求和价值。不同的员工在薪酬方面可能有不同的偏好和期望，企业需要根据员工的职位、绩效等因素，制定差异化的薪酬方案。例如，对于高绩效的员工，可以设立丰厚的绩效奖金，以激励他们继续保持高水平的工作表现；对于基础岗位的员工，可以设立稳定的基本工资和福利待遇，以确保他们的生活质量。
此外，薪酬方案的设计还应该注重激励和奖惩机制的平衡。过于激进的激励机制可能会导致员工过度竞争，忽视了团队合作和整体绩效。相反，过于严厉的惩罚机制可能会使员工产生压力和不满，影响工作积极性。因此，企业在设计薪酬方案时应该综合考虑激励和奖惩的平衡，既能够激发员工的工作动力，又能够维护良好的工作氛围。
最后，薪酬方案的设计还应该考虑到市场竞争和行业潮流的变化。随着时间的推移，市场和行业的需求和趋势可能发生变化，企业的薪酬方案也需要相应地进行调整和优化。企业应该密切关注市场和行业的动态，及时调整薪酬策略，以保持竞争优势和吸引力。
综上所述，企业薪酬方案的优化设计涉及到与战略目标相一致、满足员工需求、平衡激励和奖惩以及与市场趋势相适应等方面。通过合理的薪酬方案设计，企业可以更好地吸引和留住优秀员工，提高员工的工作动力和生产效率，从而推动企业的可持续发展。
企业薪酬方案优化设计初析 篇二
企业薪酬方案的优化设计是企业管理中的重要环节。一个合理的薪酬方案可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作动力和生产效率，从而促进企业的发展。本文将从绩效考核、激励机制和福利待遇三个方面来初步分析企业薪酬方案的优化设计。
首先，绩效考核是薪酬方案设计中的核心环节。通过科学的绩效考核，可以客观评估员工的工作表现，为薪酬发放提供依据。绩效考核应该与岗位职责和企业目标相匹配，考核指标应该能够全面反映员工的工作质量和工作量。同时，绩效考核应该具有公正性和透明性，避免主观因素的干扰，确保员工的工作成绩能够得到公正评价。
其次，薪酬方案的优化设计还需要考虑到激励机制的建立。激励机制可以通过奖金、提升机会等形式来激励员工的工作动力。激励机制应该与绩效考核相衔接，绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和晋升机会，以鼓励他们继续保持高水平的工作表现。此外，激励机制还应该注重团队合作和协作，以促进员工之间的相互支持和协作，提高整体绩效。
最后，薪酬方案的优化设计还需要考虑到福利待遇的合理设置。福利待遇可以包括社会保险、健康保险、年假等方面的福利，以及培训和发展机会等方面的福利。合理的福利待遇可以提高员工的生活质量和工作满意度，进而提高员工的工作积极性和忠诚度。企业应该根据员工的需求和企业的实际情况，制定合适的福利政策，以满足员工的多样化需求。
综上所述，企业薪酬方案的优化设计需要考虑到绩效考核、激励机制和福利待遇等方面。通过科学的绩效考核和激励机制的建立，可以激发员工的工作动力和生产效率，提高企业的竞争力。同时，合理的福利待遇可以提高员工的满意度和忠诚度，增强员工的归属感和凝聚力。企业应该根据自身的情况和员工的需求，制定符合实际的薪酬方案，以推动企业的可持续发展。
企业薪酬方案优化设计初析 篇三
为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。
新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等）。
薪酬方案的理念
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：
1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；
2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别；
3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。
新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水（激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。
薪酬方案分析过程
职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的一些重要环节：
&
nbsp;
1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是
2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
薪酬方案的优化设计
新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：
tc=（bp+ap+ip）+（wp+pp）+（oa+og）+（pi+ql）+x
其中：tc=全体薪酬
bp=基本工资
ap=附加工资，定期的收入如加班工资
ip=间接工资，福利
wp=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类
pp=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣
oa=晋升机会
og=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助
pi=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足
ql=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子等）
x=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等）
在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资（bp）。第二个是附加工资（ap），是企业或公司一次性支付的薪
酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资（ip），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。
第四个是工作用品补贴（wp），指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴（pp），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。
第六和第七分别是晋升机会（oa）和发展机会（og），指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。
一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。
第八和第九个分别是心理收入（pi）和生活质量（ql），指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是私人因素（x），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。
通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照
20、
60、20的原则进行分类，即前20%（优秀），中间60%（平均水准）和后20%（低于平均水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。
新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一，这种方法的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整工资和奖励的平衡。这种方法的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬的成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用。同时，这个等式让雇佣双方对薪酬的部份满意元素和薪酬成本更加了解。差距指标和薪酬分析法能帮助企业和员工个人对期望和现实的差距进行量化，使企
业能及时调整并解决和实现优化薪酬方案。
