染雾谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考 篇一
在当今竞争激烈的商业环境中，企业合并重组已成为实现规模化和资源整合的有效手段。然而，合并重组过程中的人力资源整合却往往被忽视，这给企业带来了许多潜在的问题和挑战。因此，企业在进行合并重组时，应该重视人力资源整合的开发，以确保合并重组的顺利进行。
首先，企业在合并重组中应该充分认识到人力资源的重要性。人力资源是企业最重要的资产之一，对于合并重组的成功起着至关重要的作用。在合并重组前，企业应该对两个公司的人力资源进行全面的评估，了解员工的能力、技能和经验，以便合理安排人员的调配和岗位的安排。此外，企业还应该重视员工的情感需求，及时与员工沟通并解决他们的疑虑和不安，以保持员工的稳定和积极性。
其次，企业在合并重组中应该注重人力资源整合的策略规划。在合并重组的初期阶段，企业应该制定明确的人力资源整合策略，并与高层管理人员和关键员工进行深入的沟通和协商。通过明确人力资源整合的目标和方法，可以有效地减少员工的不确定性和抵触情绪，增加员工对合并重组的支持和参与度。此外，企业还应该制定相应的人力资源整合计划，明确人员调配和培训的时间表和过程，以确保合并重组的顺利进行。
最后，企业在合并重组中应该注重人力资源的培养和发展。合并重组后，企业往往面临着员工的流失和能力缺口的问题。为了解决这些问题，企业应该注重员工的培训和发展，提高员工的能力和适应能力。企业可以通过开展内部培训、外部培训和岗位轮换等方式，提升员工的技能水平和综合素质。同时，企业还应该注重激励机制的设计，通过提供良好的薪酬和福利待遇，吸引和留住优秀的人才，为企业的发展提供持续的人力资源支持。
综上所述，企业合并重组中的人力资源整合开发至关重要。企业应该充分认识到人力资源的重要性，注重人力资源整合的策略规划，以及注重人力资源的培养和发展。只有这样，企业才能够实现合并重组的顺利进行，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考 篇二
企业合并重组是企业实现战略目标和资源整合的重要手段之一。在合并重组的过程中，人力资源的整合和开发发挥着关键的作用。然而，由于企业合并重组的复杂性和不确定性，人力资源整合常常面临着许多挑战和难题。因此，企业在进行合并重组时，应该积极应对人力资源整合的问题，并制定相应的整合策略和措施。
首先，企业在合并重组中应该重视人力资源整合的文化融合。不同企业之间的文化差异是人力资源整合的一大难题。为了有效地整合两个企业的人力资源，企业应该重视文化融合的工作，通过加强沟通和合作，建立共同的价值观和文化理念。此外，企业还可以通过组织文化培训和团队建设活动，促进员工的认同感和归属感，增强员工的凝聚力和战斗力。
其次，企业在合并重组中应该注重人力资源的信息共享和沟通。在合并重组的过程中，企业往往面临着信息不对称和沟通不畅的问题。为了解决这些问题，企业应该建立健全的信息共享和沟通机制，确保各个部门和岗位之间的信息畅通和交流。此外，企业还应该注重沟通的双向性，倾听员工的意见和建议，及时解决他们的问题和困扰，增加员工对合并重组的支持和参与度。
最后，企业在合并重组中应该注重人力资源的激励和奖励。在合并重组后，企业往往面临着员工流失和人才流失的问题。为了留住优秀的人才，企业应该注重激励机制的设计，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以及广阔的职业发展空间。此外，企业还应该注重员工的奖励和认可，通过开展员工表彰和激励活动，激发员工的工作激情和创造力。
综上所述，企业合并重组中的人力资源整合开发是一项复杂而关键的任务。企业应该重视文化融合，加强信息共享和沟通，以及注重人力资源的激励和奖励。只有这样，企业才能够有效地整合人力资源，实现合并重组的顺利进行，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考 篇三
谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考
中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。
郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取得了初步的成效。
人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，被越来越多的公司（企业）所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的开发和利用，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的创造力，不断提高劳动效率。著名管理学家福赖特（美国）认为：“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。
郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清；中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面。如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来发展，采取循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上，按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。将原来两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6％。并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作，设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效。
机构的设立，职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的基本原则，对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。在实施过程中，由于工作细致，政策对头，办法妥当，一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上，我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，经过反复征求意见，酝酿讨论，重新研究聘任了各部门中层干部。整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人，精简幅度为35.5％；平均年龄由41.5岁降低为37岁，大专以上学历由过去的89％上升为95.19％，基本上实现了预期的目标。
薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容，它关系到职工切身利益能否得到保障，生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大，为确保重组后企业制度统一，职工思想稳定，积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点，站在实践“三个代表”重要思想的高度，从总厂发展大局出发，统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准，得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。
搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。总厂成立以后，人力资源部制定了全年的职工培训计划，对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训，促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训，对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法，不合格者不能上岗，并对培训效果跟踪评价。1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位，组织外部培训和进修。并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题，请大专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题技术讲座，探讨解决企业遇到的疑难问题。对有发展潜力的专业技术人员，有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造，攻读硕博学位。目前有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来，为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。
一个企业人力资源的开发利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必须与时俱进。牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，在管理上坚持“以人为本”的管理理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”
