染雾浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇一
在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购成为了许多企业扩张和发展的一种重要方式。然而，企业并购过程中的管理协同效应对于并购的成功与否起着至关重要的作用。本文将从管理协同效应的概念、实现方式和影响因素等方面进行探讨。
首先，管理协同效应是指通过企业并购，不同企业之间在管理层面的互补与融合，从而实现更高效的管理体系和更好的经营绩效。在并购过程中，管理协同效应的实现需要考虑多个方面的因素。首先，企业之间的文化差异是影响管理协同的重要因素。不同企业有着不同的组织文化和价值观，如何在并购过程中实现文化的融合和共享是关键。其次，管理层之间的合作与沟通也是影响管理协同的关键因素。在并购后，不同企业的管理层需要建立起有效的合作机制和沟通渠道，以实现管理协同效应。此外，企业并购还需要考虑资源的整合与利用，包括人力资源、技术资源和市场资源等，以实现管理协同效应。
其次，实现企业并购中的管理协同效应需要采取一系列的措施。首先，企业在并购前应进行充分的尽职调查，了解目标企业的管理体系和文化等情况，以便做出合理的决策。其次，企业在并购过程中需要建立起有效的组织架构和管理流程，以便实现管理协同效应。此外，企业还需要进行员工的培训和管理层的交流，以促进不同企业之间的文化融合和管理协同。此外，企业还可以通过信息技术的应用来实现管理协同效应，如建立共享的信息系统和协同工作平台等。
最后，影响企业并购中管理协同效应的因素较为复杂。首先，企业之间的文化差异和管理风格是影响管理协同效应的重要因素。如果企业之间的文化差异过大，可能会导致管理协同的难度增加。其次，管理层之间的合作与沟通能力也是影响管理协同的重要因素。如果管理层之间的沟通不畅，可能会影响管理协同效应的实现。此外，企业并购的目标和战略定位也会影响管理协同效应的实现。如果企业并购的目标和战略定位不清晰，可能会影响管理协同的方向和效果。
综上所述，企业并购中的管理协同效应是企业并购成功与否的关键因素之一。在实现管理协同效应时，企业需要考虑多个方面的因素，并采取相应的措施。只有在充分考虑并购过程中的管理协同效应，企业才能够实现更高效的管理体系和更好的经营绩效。
浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇二
企业并购是当前企业发展的一种重要策略，而管理协同效应则是企业并购中的一个关键概念。本文将从管理协同效应的定义、实现方式和影响因素等方面进行探讨。
首先，管理协同效应是指通过企业并购，不同企业之间在管理层面的合作与协同，从而实现更高效的管理体系和更好的经营绩效。在并购过程中，管理协同效应的实现需要考虑多个方面的因素。首先，企业之间的文化差异是影响管理协同的重要因素。不同企业有着不同的组织文化和价值观，如何在并购过程中实现文化的融合和共享是关键。其次，管理层之间的合作与沟通也是影响管理协同的关键因素。在并购后，不同企业的管理层需要建立起有效的合作机制和沟通渠道，以实现管理协同效应。此外，企业并购还需要考虑资源的整合与利用，包括人力资源、技术资源和市场资源等，以实现管理协同效应。
其次，实现企业并购中的管理协同效应需要采取一系列的措施。首先，企业在并购前应进行充分的尽职调查，了解目标企业的管理体系和文化等情况，以便做出合理的决策。其次，企业在并购过程中需要建立起有效的组织架构和管理流程，以便实现管理协同效应。此外，企业还需要进行员工的培训和管理层的交流，以促进不同企业之间的文化融合和管理协同。此外，企业还可以通过信息技术的应用来实现管理协同效应，如建立共享的信息系统和协同工作平台等。
最后，影响企业并购中管理协同效应的因素较为复杂。首先，企业之间的文化差异和管理风格是影响管理协同效应的重要因素。如果企业之间的文化差异过大，可能会导致管理协同的难度增加。其次，管理层之间的合作与沟通能力也是影响管理协同的重要因素。如果管理层之间的沟通不畅，可能会影响管理协同效应的实现。此外，企业并购的目标和战略定位也会影响管理协同效应的实现。如果企业并购的目标和战略定位不清晰，可能会影响管理协同的方向和效果。
综上所述，企业并购中的管理协同效应是企业并购成功与否的关键因素之一。在实现管理协同效应时，企业需要考虑多个方面的因素，并采取相应的措施。只有在充分考虑并购过程中的管理协同效应，企业才能够实现更高效的管理体系和更好的经营绩效。
浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇三
内容摘要：管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为并购的重要动机和并购后要实现的首要目标。深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。在操作中首先要选择合适的并购对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化整合的作用。
关键词：并购 管理协同效应 协同实现
近些年来，企业并购的规模、范围和性质都出现了一些重要的变化，数量之多，数额之大，前所未有。大量公司参与到大规模的企业并购中，其重要动因是追求协同效应。管理协同效应作为其中一种，因为涉及到隐形资产，有利于形成企业持续的竞争力，因此对此研究有着重要的意义。
并购中的管理协同效应
安索夫首先提出了协同的概念。他认为，所谓协同是指使公司的整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，可表述为“2+2=5”。伊丹广之把企业资源分为实体资产和隐形资产，他认为只有当公司有效利用其独特资源——隐形资产时，才能产生真正的协同效应，而协同就是“搭便车”。赛罗沃认为协同效应是合并后的公司在业绩方面应当比原来两家公司独立存在时曾经预期要求达到的水平要高。乔卓和薛锋认为协同价值是指企业合并后业绩提升所产生现金流量的净现值，而协同价值来源于协同效应。陈志军指出协同效应是指使并购后新公司的整体效益大于参与并购各方独立运作之和的效应，其实质是通过活动和资源的关联与共享，实现规模经济效益和范围经济效益。协同效应有多种类型，如投资协同、管理协同、运营协同等，通过实体资产的共享和互补能达到规模经济，这种协同机会比较容易识别，但同时也易被竞争对手模仿，因而不能形成企业长久的竞争优势。按照伊丹的观点，真正的协同来源于隐形资产的协同，即源于知识、经验和技术的协同，这就涉及到管理协同的概念。弗雷德·威斯通认为管理能力层次不同的企业合并可以带来效率的改善，一个相对有效率的竞价者可能会收购一个相对无效率的目标企业，通过改善目标企业的效率，二者总体价值可以得到提高。本文认为，管理协同效应应包含两个方面：其一是管理能力的转移，其二是新的管理资源的衍生和管理能力的提高。
实现管理协同效应比其他方面的协同对企业获取持续的竞争优势更为重要，但从大量并购失败的案例来看，人们还没有真正认识到协同的内涵和功能，尤其对管理协同效应，还仅仅局限于用一些笼统或抽象的字眼来定义其含义与功能，而对并购、并购后整合及实现协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握。
管理协同效应的作用机理
对于进入被并购行业的管理者而言，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾遇到的问题相似，那么他就有了对新进入领域企业进行有效强势管理的主动权。从本质上来讲，管理协同效应源于合并后管理能力在企业间的有效转移，和在此基础上新的管理资源的衍生以及企业总体管理能力的提高。
组织经验和组织资本是影响企业管理能力的两个重要因素。组织经验是在企业内部通过对经验的学习而获得的员工技巧和能力的提高，它可分为三种：一般性管理组织经验、行业专属性管理组织经验、非管理性质组织经验。组织资本专指企业特有的知识资产，它也可以分为三种：一是体现在员工身上的组织资本，企业员工通过在工作中对企业生产特点、工作安排、管理控制机制的不断了解获得的知识；二是员工与其工作的匹配知识，主要是指通过了解员工背景，而安排他们进行与其特长、能力等相匹配的工作；三是员工之间的匹配知识，企业众个体之间会存在各类合作与联系，当某一员工了解了其他工人的知识之后，工人之间的匹配程度就可以得到提高。
组织经验和组织资本是企业的管理资源，同时他们也是一种隐形资产，管理协同效应是合理配置管理资源的结果。管理资源分为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源等。对于一般管理资源它适应于一般性的管理活动，因而其获得的途径也较多；行业专属资源跟行业特点相关，可以通过内部学习或与并购相关行业的企业来获取；企业专属非管理人力资源同样能通过学习或并购相关行业企业来获得，但由于其特殊性，它更注重组织的管理要素在恰当比例配制下，通过长期地积累和学习来获得。如同一行业或者相关行业中存在甲、乙两家公司，假设甲的专属资源与一般管理资源的比例要大于乙公司的这一比例，那么甲对乙的收购将会把甲过剩的专属资源转移到乙的经营中去，从而使整体的专属资源与一般管理资源更为均衡。这不仅解决了管理能力较低的企业如何增加专属能力的问题，还为某些企业解决管理能力过剩提供了可行的方法，从而实现了管理要素按恰当比例配制的目的。在这一过程中，要素的合理流动还有利于衍生新的管理资源，从而为进一步提升企业的管理能力提供了可能。
管理协同效应的实现
深入理解管理协同效应的作用机理为实现管理协同效应提供了前提，在具体的操作过程中还需要注意以下方面的问题。
（一）选择合适的并购对象
并购前对并购对象进行认真筛选意义重大。优秀的管理人员是一种稀缺资源，但如果他们发现被并购企业的问题比较陌生，则有发生负协同效应的潜在危险。这主要是因为跨企业、跨行业间管理能力的转移存有不同程度的障碍。如表1所示，横向并购是最易获得协同机会的，而在纵向并购和混合并购中企业则应该非常的谨慎，以防因高估协同的效益而陷入协同的陷阱。
（二）通过人力资源的整合实现管理资源的转移和衍生
人力资源是企业管理能力的载体，是知识与能力的体现。因此，并购过程中人力资源的整合就显得意义重大。
1.确定客观有效的人力资源管理程序。并购发生后有效的人力资源管理程序应尽快制定，并及时做出新的任命；如果公司是公开上市交易的，和股票有关的报酬则可用来激励雇员在新企业中拥有股份和增强责任感，这些都是减少不确定性和留住重要人才的重要措施。
2.实现知识的内部转移，建立内部人才市场衍生新的管理资源。管理能力的转移实质上是知识的转移。但知识都有自己的产权，习惯上人们不愿意拿出自己的知识与大家分享，即存在知识共享的“习惯性防护机制”。针对该问题，可以通过建立相应的激励和协调机制，使员工们积极主动地参与到知识传递与受让的过程中，通过共同学习、培训等手段以实现知识的扩散、转移与共享。
内部人才市场是并购企业间实现人才交流与共享的一个平台，这里需要注意的是人才的整合和调配不能简单靠行政手段解决，而要遵循一定的市场化规则，行政命令只能充当规划、引导和仲裁的角色。当一方企业的人才流入另一方时，知识的流出不一定会使知识的存量减少，而知识的流入则会使知识存量增加，因此在合理的人才流动的前提下，知识的转移会增加整体知识的存量，从而衍生出新的管理资源和促进管理能力的整体提高。
（三）实现文化融合
文化的差异有可能给实现管理协同制造障碍，并购发生后要通过加强文化培训等手段来进行文化整合。但企业文化是一种融合文化，只要有利于发挥协同效应，有利于企业总体战略目标的实现，就应该允许多元化的文化存在，因此应力求与并购企业员工建立伙伴关系，而不是单纯的对并购企业员工进行“洗 脑”。在此基础上还要做到兼收并蓄，“取长补长”。文化的融合保持了并购双方在文化上的一致性，管理协同效应才能有真正地从协同机会转化为现实。
浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇四
摘 要：企业的并购意在整合优化企业的内部资源以及获取较为良好的外部竞争环境。但在中国企业并购实务中，许多企业没有很好地处理并购过程中的财务管理问题。因此也增加企业并购目实现的风险，同时也为企业的并购后的持续发展埋下隐患。所以，对并购企业加强财务管理的研究就显得越来越重要。对并购企业中的财务管理问题进行详细的分析，并提出相应的解决方案，以期为相关企业提供并购参考资料。
关键词：企业并购；财务管理；对策
引言
在业内，企业并购一般包括企业兼并和企业收购两层含义，而兼并与收购是其常用的两种方式。国际上的习惯用语是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A。而在中国，则将这两种行为称为并购，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业的并购行为是企业整合优化企业资源以及外部环境的有效手段，同时也是企业扩大生产规模，降低整个企业运营成本以及减少企业的运行管理费用的有效途径。进一步而言，企业并购还可以使得企业将经营风险以及财务风险进行有效的分散，实现企业的发展目标。但在实务中企业并购成功的比率占整个并购业务的比率并不高。究其原因是多种多样的，但是一个普遍的影响因素就是并购企业中的财务管理问题。
一、并购企业中财务管理存在的问题
（一）并购企业中财务动机的存在问题
一些企业，特别是中国的国有企业在企业并购活动中的财务动机并不明确，企业的并购目的性不强，因此并购的效果也是差强人意。这主要是因为中国的企业长期以来受到行政干预过多，企业在并购战略上只是服从外在干预。换而言之，并购企业在并购活动中并没有按照企业发展的意图和战略目标去实施并购，也不是真正意义上的并购主体。这样的问题存在往往会导致企业的优势资源得不到进一步的发挥而是被干预并购下的目标企业绑架了。而除了行政干预的影响因素外，企业自身也存在并购目的不明确的问题。部分企业的并购行为意在依靠自身的资产结构调整给经济带来一定刺激作用或者其他目的，但其并购并不是为了实现企业资源的整合以及优化。由于企业并购的目标不明确，就会造成企业在并购过程中停留在较低层次是水平上，从而忽略企业发展战略。如一些企业并购只是为了取得目标企业的土地，或者享受一些区域的税收优惠政策。
（二）并购企业关于财务杠杆尺度衡量以及相关制度方面存在的问题
并购企业进行的过程涉及到各种各样的融资形式以及相关的对价支付问题，而其中的交易金额又极其巨大。此外，在并购过程中，还涉及到其他一些相关的费用，包括前期费用、并购费用以及后期并购整合费用等。企业并购的前期费用主要在于聘请诸如会计师事务所、律师事务所以及资产评估公司等第三方中介机构进行相关事务事务处理和出具报告的费用，而且随着企业并购规模的不断增大，这样的前期费用支付额度也会不断的增大。而并购过程中的相关费用则是需要企业准备充足的资金来支撑整个并购的完成。对于并购后的整合问题，企业的'技术改进、管理的整改都需要一定的资金来完成。而不管前期费用还是并购过程的支出以及并购后的整合，并购企业都会存在一个财务杠杆的问题。企业在整合优化并购过程中如用现金支付相关的费用和并购金额，就会降低企业的整体流动性，从而使得企业现金流断裂的风险增大。而并购后整合，整个企业的财务杠杆过大势必会影响企业的生存以及持续发展，这就构成潜在的财务风险。此外，由于存在较强势的政府干预行为，整个企业的财务杠杆存在性更加突出，这对企业管理层而言，将会造成更大的财务风险挑战。而在相关制度上也存在缺陷。并购前，双方企业都有各自的会计主体，各自的会计政策计量基础、会计核算以及财务报告等都是不相同的，而且财务体系也是完全独立。并购之后，两个不同的会计主体就必须得进行融合，而且是一个较为漫长而困难的融合过程。其原因主要是由于两者企业并购前的财务管理目标以及企业发展目的不一致。而在融合过程中由于制度方面的缺陷，就会容易造成并购企业的财务管理的内部控制失效，优势资源得不到合理利用，从而造成会计信息失真等问题。
（三）并购企业的财务风险管理存在的问题
并购企业财务风险的产生是由于企业并购过程中，企业的财务调查、财务资料的收集与分析以及后续的财务评估、财务融资和支付以及其他与财务相关的活动而引起并购企业的财务状况恶化或者其他影响企业生存和发展的风险。目前中国并购企业的财务风险管理存在的问题主要体现在被并购企业的价值评估风险管理、并购企业的融资风险、支付风险管理以及并购后企业整合风险管理三个方面。第一，被并购企业价值评估风险管理中所遇到的问题。一般而言，被并购企业价值的估计主要由并购企业对其未来的效益和时间的期望来决定。因此该业务的管理问题就在于并购企业不能够较为合理的对其风险大小进行评估，从而影响到整个被并购企业的估价。并且由于并购双方彼此的信息不对称，就使得企业的估计风险进一步增加。此外，在并购过程中，企业往往较为容易的选取不恰当的评估方法和不健全的评估体系，而导致风险大小无法管理，企业价值的估价也不准确。第二，并购企业的融资风险以及支付风险管理上的问题。融资风险管理问题分析，并购企业的融资渠道选择跟企业的实际情况不匹配，企业筹集资金的能力显得较为薄弱。即并购企业由于自身的企业声誉、偿债能力以及预期收益等客观条件的限制，导致企业在融资风险管理上的力度不强。此外，融资的支付方式上也存在一定的管理隐患。在信息不对称的条件下，并购企业很难选择与企业自身实力相对应的融资支付方式。也由此而导致了融资机构的不合理的风险增加。对于企业的支付风险管理问题，主要体现现金支付的财务风险很大，增加并购方的经营风险。同时，企业采用股票支付时，会直接损害股东的价值权益，导致并购企业的整体实力有所下降，从而引发如换股比例不合理等一系列的恶性循环。第三，并购后整合风险的管理问题分析。整合风险管理的问题主要财务组织机构以及相应的整合出现不协调，财务管理的目标与并购后企业的管理制度存在冲突，存量资产和负债得不到合理的整合以及由于企业并购而引起的企业在资本市场上的理财风险整合不利等现象。
二、并购企业中加强财务管理的相关对策
（一）针对并购企业中财务动机存在问题的对策
党的十八三中全会已经给企业一个极大的利好消息，那就是弱化政府的行政干预，强调市场为主体的经济改革。那么这对于并购企业是一个相当不错的机遇，有了外部良好的市场经济环境，那么企业应该从内部财务管理着手改变以外并购动机不明确的不良状态。从企业的战略布局出发，以是否有利于企业的持续发展以及企业并购后的优势资源是否得到充分发挥来衡量财务动机。摒弃底层的并购的做法，为企业的长远目的做好铺垫。那么企业应该对自身的财务管理目标进行进一步的明确，使得财务工作服务整个并购过程以及并购后的整合过程。而财务管理的目标也直接影响到并购企业财务动机，所以企业应该适时地调整不利于企业持续发展的财务动机。在并购后，并购企业管理当局首先应该实行统一的财务管理目的，同时保留被并购企业的优势资源。其次，统一财务管理目标下规范企业日常的财务活动，确保并购后企业的运营管理能够高效的运行。最后，注重企业财务价值观的培养，使得并购双方企业有统一的财务价值，有利于企业提高效益。
（二）加强对并购企业财务杠杆尺度的控制力度以及健全相关制度
加强企业并购的财务杠杆尺度，使得企业得益于并购。这要求企业并购不但要兼顾短期的利益，还要兼顾并购后企业的长期利益。包括企业的并购整体运营平稳等。因此，企业应该在并购前、并购过程中以及并购后充分把握企业的财务杠杆尺度，最大限度地降低并购财务风险。为此，企业就必须根据自身的情况，充分考虑并购前后企业的财务杠杆风险，合理设定企业财务杠杆的尺度。包括采用多形式多样化的融资形式和支付手段，确保企业资金的充足性和流动性。而对于并购后企业的整合对策，并购企业应该根据国家法律法规以及会计准备等文件制定并购能够行之有效的制度。规范并购后企业出现财务行为以及提高并购后企业财务员工和其他员工的职业素养。避免因为并购而出现企业后续无力的现象。从管理层的管理意识、财务管理的内部控制以及税务筹划等方面充分发挥企业并购后的优势，弥补并购过程中出现的损失，防范并购后企业可能存在的财务风险和经营风险。
（三）实现并购企业财务风险的优化管理对策
并购企业中加强财务管理首要做的优化被并购企业价值评估风险管理。企业在并购前应该充分考虑被并购企业价值估价会出现偏差的风险。所以企业在并购前从前期调研到收集被并购企业相关资料以及相应的并购信息，弱化信息不对称产生的并购风险，同时通过第三方中介机构提供较为公允合理的信息，根据并购企业所在行业相关的企业，采用较为恰当的方法进行企业价值估价，严格控制因此而产生的财务风险。其次，优化并购企业的融资风险以及支付风险管理。采用多形式的融资方式，充分利用市场的有利信息进行融资。而对于支付则可以采用适度的混合支付手段降低非系统风险。同时，建立严格资金使用审核制度，加强企业资金管理，避免并购后企业陷入不良循环状态。最后，优化企业并购后的整合风险管理。主要从企业的财务战略、财务制度以及财务管理的整个流程，使得财务在企业并购中发挥更加大的作用，成为企业的一种优势资源。
浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇五
一、资产管理风险的基本内容
企业资产管理风险并不仅仅针对金融机构，非金融机构在实际发展过程中也存在资产风险风的威胁，甚至同一行业的不同企业之间也存在不同程度的资产管理风险，例如，企业在重组并购过程中的实物资产、固定资产、无形资产以及债务资产等。这类风险均属于资产管理风险的发展和延伸的范畴。
二、企业重组并购形势下资产管理风险控制存在的问题
企业并购重组的主要目的是提高企业的生产经营效率，从根本上解决影响企业经济效益偏低等问题。企业并购重组在优化在企业内部资源的同时，还能提高企业的经济效益，是金融危机影响下，企业发展建设的主要方向之一。在激烈的市场竞争中，要想解决企业重组并购形势下资产管理风险问题，企业建设者必须在明确资产风险管理基本内容的前提下，了解企业重组并购形式下资产管理风险控制中存在的问题，针对问题采取有效解决措施，全面提高企业的经济效益。
1.并购价格不能准确定位
并购价格不能准确定位是重组并购形势下企业资产管理风险的主要影响因素之一。周所周知，我国企业之间的发展存在较多不必然因素，例如，信息不公开、发展不对称等。部分企业在实际发展过程中会故意隐瞒自身资产管理的实际状况，已达到获取经济利益的目的；还有的企业在资产管理风险控制的过程中填写虚假的信息，上报的业绩与实际业绩存在较大差别，导致企业重组并购问题重重；最后，企业在并购过程中还会受各种干扰因素的影响，错误认识并购重组的实际需求，导致成本投入较大等问题。
2.重组并购中存在融资问题
为了保障企业重组并购的顺利，企业必须高度重视重组并购中的融资工作。企业的融资方式有内部融资和外部融资两种，其中内部融资要求企业综合实际发展力量解决盈利和投资问题，外部投资是指企业借助金融机构解决企业融资问题。企业外部融资可以经过商业银行的也可以不经过商业银行，具有风险小、成本低等特点，但这种融资方式数额有严格限制，在很大程度上会影响企业的发展建设。很多需要融资的企业很难满足金融中介的实际需求，在重组并购过程中还必须完成融资不顺畅等问题。
3.重组并购后的财务整合问题
企业面临重组并购的发展趋势时，在综合考虑企业多方面发展因素的前提下，要想一次性完成重组并购工作，企业还应该为充足并购后的采取管理工作提供科学、合理以及有效的保障。财务整合问题对企业的发展建设有直接影响，一旦存在财务整合问题，企业经济效益急剧下滑的同时，其今后的发展将面临更加艰难的阻碍。因此，重组并购形式下的企业应该高度重视财务整合工作，对充足合并后新企业的资产进行规划整体，采取有效措施强化新企业资产、债务、债券以及职工安置等方面的风险控制，在提高企业报酬率的同时，为提升企业财务的效益打下坚实的基础。
三、企业重组并购形势下资产管理风险控制的措施
1.明确现阶段经济形势
明确现阶段经济形势，建立资产管理风险防范体系是企业重组并购形势下资产管理风险控制的重要手段，在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。伴随着经济的发展，社会经济形势日渐复杂化，对现阶段的经济形势进行认真准确地分析是了解企业重组并购需求的重要手段，在满足企业发展需求的同时，还能有效降低企业重组并购过程中的风险。在社会数以市场经济快速发展的大环境下，企业要想顺利完成投资和筹资等商业性活动，必须以和谐、稳定的经济形势为前提，企业的实际发展目标是实现企业的快速发展，在扩大大企业发展规模的同时，为企业的可持续发展提供保障，明确现阶段经济发展形势能够帮助企业更加科学合理地开展重组并购工作。
2.建立资产管理风险防范体系
建立资产管理风险防范体系的前提是企业已经充分了解现阶段经济发展形势。当企业正式开展重组并购活动后，企业应该总结以往发展经验，将企业资产风险管理纳入到企业日常发展建设的管理工作中来，使资产管理风险体系更加系统化和科学化。另外，企业还应该将资产管理风险意识融入到企业发展建设的各个环节中去，引导企业职工正确认识资产管理风险的重要性。最后，企业还应该高度重视各类突发性事件对企业经济建设的影响。在实际重组并购过程中，合理控制群众性事件的发生，企业在建立资产管理控制体系的过程中应该讲企业发展建设过程中的公共性事件和社会公共事件划分开来，针对企业重组并购的实际状况深入研究突发性事件的影响力。
3.严格遵守法律法规，切实履行资产管理职责
企业在进行重组并购的过程中应该严格遵守国家和地方政府出台的相关法律政策，重视工商局、税务局以及证监会等部门对企业重组并购提出的实际要求，在合法经营的前提下，强化企业各项资产管理力度，从根本上降低企业重组并购带来的风险。另外，企业还应该高度重视并购对象财务审查工作，在认真检查并购企业发展资料的前提下，进一步完善企业资产所有权的转移工作，为降低企业重组并购带来的风险打下坚实的基础。
4.制定正确融资决策
制定正确的融资决策能够从根本上降低重组并购带来的风险。企业重组并购以大量的建设资金为前提保障，企业应该善于运用财务杠杆，为企业发展建设获取合理的融资渠道。另外，重组并购后的企业还应该完善技改项目建设，对新建项目进行质量控制，在综合考虑企业发展规模和技术、信用等影响因素的前提下，完善内部融资、银行借款以及债券融资等方式，为企业的重组并购工作提供资金保障。最后，企业还应该落实各项基础工作，加强资产风险管理监控，进一步降低重组并购带来的风险。
四、结束语
总之，企业重组并购形势下资产管理风险控制在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。企业应该在了解资产管理风险的基本内容的前提下，明确企业重组并购形势下资产管理风险控制存在的问题，针对问题采取有效解决措施，为企业的发展建设提供动力保障。
浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇六
一、导言
企业并购可以快速扩大生产规模，提高市场份额，获得各种对自己发展有利的资源。但是并购本身面临着高风险。其中，企业并购中的财务风险存在于并购获得的全过程之中，是决定并购成败的关键所在。当前我国企业市场制度不够健全，对并购的财务风险意识还有待进一步增强，使并购带有较强的随意性，导致很多并购最终失败。在众多的企业并购活动失败的案例中，忽视并购财务风险的存在，缺乏对财务风险的有效管理是导致并购失败的主要原因。企业应该如何分析并购中出现的财务风险?又该如何合理控制财务风险呢?依据这些问题，对企业并购中的财务风险管理进行研究，具有十分重要的意义。
二、企业并购中的财务风险分析
(一)融资风险分析
吉利以18亿美元全资收购了沃尔沃xx0%的股权。20xx年吉利共有13.68亿美元总资产，加上并购后的整合费用，还需要一大笔资金来维持吉利的正常运营。对于18亿美元的并购资金，吉利一部分是运用自有资金，另一部分则是通过境内外政府、银行贷款等进行融资。20xx年9月23日，吉利通过高盛进行债务融资，发行可转换债券及认股权证，获得了3.3亿美元的融资。通过银行进行的长期贷款，日后将会面临本金和利息的偿债问题，如果投资收益小于融资成本，将会极大的增加吉利的融资风险。对于境外高盛集团的债务融资，属于高利息债券，吉利在日后的经营过程中将会面临沉重的财务负担，因而吉利的融资风险也不小。
(二)偿债风险分析
企业的偿债能力是指企业能否有足够的资产来偿还其债务的能力。根据表1可知，完成并购之后，20xx年至20xx年间，吉利的流动比率和速动比率下降幅度较大，20xx年吉利并购沃尔沃进行举债，导致其资产负债率均高于国际标准，表明吉利并购事件对短期偿债能力有着较大的影响。20xx年至20xx年，吉利的流动比率和速动比率上升，资产负债率呈下降趋势，表明吉利正在向较好的经营方向发展。
(三)盈利风险分析
盈利能力是指企业持续经营赚取利润的能力，盈利能力的强弱直接影响到企业未来的偿债能力和营运能力。在20xx年吉利完成并购之后，营业收同比增长42.86%，净利润同比增长了xx.64%，说明吉利在并购沃尔沃之后，实现了良好的增长。但是吉利并购沃尔沃之后，净资产收益率呈下降趋势。总资产报酬率在2008年至20xx年之间呈现下降趋势，20xx年之后稍有增加，20xx年又出现大幅下降，至20xx年时，上升到5.34%的水平。总体来看，吉利并购沃尔沃并没有给吉利带来较大的利润，但是在日后的经营发展中，吉利将会提高自身的盈利水平，盈利风险较低。
(四)营运风险分析
营运能力反映企业内部的经营管理水平，是企业财务分析的重要指标。20xx年吉利集团的存货周转率达到了21.97%的较高状态，但在20xx年完成并购之后，吉利的存货周转率持续下降，加大了吉利的财务风险。至20xx年时，吉利的存货周转率达到24.58%的水平，是并购前后存货周转速度最快的一年，极大的增加了资产的使用效率。吉利总资产周转率在并购完成以后上升到了0.84%，而后小幅下降到了0.76%。2013年至20xx年，总资产周转率先下降后上升。在吉利之后的运营发展中，提高存货周转率，使吉利的运营能力逐渐增加，降低营运风险。
三、吉利在并购中的财务风险管理策略
(一)对吉利并购融资风险的控制建议
吉利运用财务杠杆效应撬动了27亿美元的并购资金。在此次并购中，吉利首先运用了自有资金，然后进行债务融资，符合优序融资理论。同时在政府市场行为的引导下，吉利很容易地获得国有银行贷款，节约了很多融资的时间，并能够保证并购活动的顺利进行。此外，并购企业可通过较好的融资方式来达到一定的资本结构，实现股权和债权的优化配置。虽然吉利采用了合理的融资方式，但是根据吉利的资产负债率可知，吉利的长期偿债能力并不是很乐观，因此在进行融资决策时需要非常谨慎。
(二)对吉利并购偿债风险的控制建议
吉利并购大部分采用债务融资，因此一定会涉及偿债问题。根据对吉利偿债风险的分析可知，吉利负债处于较高的水平，举债经营比较危险。要控制吉利并购的偿债风险，就要将企业的债务本息尽可能的控制在偿债能力范围之内，这也就需要企业有一个最佳的资产负债水平。所以，对于控制吉利并购的偿债风险，需要一个合理的资产负债率，并将其控制在吉利日后偿还债务能力的水平之内。
(三)对吉利并购盈利风险的控制建议
通过对吉利并购盈利风险的分析可知，吉利并购的股东投资收益不是很明显，而且吉利总体的获益能力也不强。这就需要吉利在并购之后制定一套行之有效的整体经营战略，并且在确定整体经营战略以后，制定具体的营销策略、研发策略、市场开拓策略的未来投资计划。最后在经营过程中，将经营计划与实际情况进行对比，及时分析差异原因，向企业反馈，调整经营方向，确保盈利水平维持稳定。
(四)对吉利并购营运风险的控制建议
吉利并购沃尔沃之后，出现大量的库存积压，因而存货周转速度降低。企业应该建立新的财务管理体系规范内部运营，从政策上，制度上规范财务运营管理流程，并规范绩效考核，加强财务人员素质建设。同时企业需要考虑复合型人才的培养模式，多增加内部培训和外部培训的举办，提升员工整体素质，来满足国际化集团的需要。
四、总结
作
为企业的一种行为，并购能够扩大市场份额，提高企业竞争力，并获取各种对自己发展有利的资源，所以很多企业在经营的过程中往往选择并购活动。但是并购也会带给企业不利的风险，需要企业谨慎的考虑，及时做出防范风险的措施，来增加企业并购的成功率。
