染雾房地产论文发表房地产企业管理模式的研究论文 篇一
标题：探索房地产企业创新管理模式的研究
摘要：本研究旨在探索房地产企业创新管理模式，以提高企业竞争力和可持续发展。通过对多个房地产企业的案例研究和实地调查，我们发现创新管理模式在房地产企业中起到了重要的作用。本文重点探讨了创新管理模式的定义、特点以及实施过程中的挑战，并提出了一些有效的管理策略和建议。
关键词：房地产企业、创新管理模式、竞争力、可持续发展
引言：在当前快速变化的市场环境下，房地产企业面临着日益激烈的竞争。传统的管理模式已经无法满足企业的需求，因此，探索一种创新的管理模式成为了房地产企业发展的重要课题。本文将通过对多个房地产企业的案例研究和实地调查，对创新管理模式进行深入研究，以期为房地产企业提供有益的管理经验和启示。
一、创新管理模式的定义和特点
创新管理模式是指在传统管理模式的基础上，通过引入新的管理理念和方法，以提高企业的创新能力和竞争力。创新管理模式具有以下特点：
1. 强调创新思维：创新管理模式注重培养员工的创新思维，鼓励他们提出新的想法和解决方案。
2. 强调团队合作：创新管理模式鼓励员工之间的合作和协作，以促进创新的产生和实施。
3. 强调市场导向：创新管理模式注重市场需求的调研和分析，以确保企业的产品和服务能够满足客户的需求。
二、创新管理模式的实施过程
创新管理模式的实施过程包括以下几个步骤：
1. 制定创新管理策略：企业应该明确创新的目标和方向，制定相应的管理策略。
2. 建立创新的组织架构：企业应该建立一个适应创新管理模式的组织架构，明确各个部门和岗位的职责和权限。
3. 培养创新的人才：企业应该通过培训和激励机制，培养员工的创新能力和创新意识。
4. 加强创新管理的监控和评估：企业应该建立相应的监控和评估机制，及时发现和纠正问题，确保创新管理的有效实施。
三、创新管理模式的挑战与对策
创新管理模式的实施过程中存在一些挑战，包括组织文化的转变、员工的抵制和管理层的推动等。为了应对这些挑战，企业可以采取以下一些对策：
1. 建立创新文化：企业应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，培养创新的文化氛围。
2. 加强沟通和协调：企业应该加强内部沟通和协调，确保各个部门之间的合作和协作。
3. 建立激励机制：企业应该建立激励机制，鼓励员工参与创新活动，提高创新的积极性和主动性。
四、创新管理模式的管理策略和建议
基于对多个房地产企业的案例研究和实地调查，本文提出以下一些创新管理模式的管理策略和建议：
1. 建立创新管理团队：企业应该组建一支专门负责创新管理的团队，负责制定和实施创新管理的策略和措施。
2. 加强创新管理的培训和培养：企业应该加强对员工的创新管理培训，提高员工的创新能力和创新意识。
3. 借鉴成功的创新管理经验：企业可以借鉴其他成功企业的创新管理经验，学习其成功的管理模式和做法。
结论：创新管理模式是提高房地产企业竞争力和可持续发展的重要手段。通过对创新管理模式的研究和实践，房地产企业可以不断提升自身的创新能力和竞争力，实现可持续发展。
参考文献：
1. 杨洪涛. 创新管理模式在房地产企业中的应用研究[J]. 企业改革与管理, 2018(6): 23-25.
2. 徐晓敏, 李欣. 房地产企业创新管理模式研究[J]. 中国房地产, 2019(2): 12-15.
房地产论文发表房地产企业管理模式的研究论文 篇二
标题：房地产企业员工激励管理模式的研究与实践
摘要：本研究旨在探索房地产企业员工激励管理模式，以提高员工的工作积极性和创造力。通过对多个房地产企业的案例研究和实践，我们发现员工激励管理模式在房地产企业中起到了重要的作用。本文重点探讨了员工激励管理模式的定义、特点以及实施过程中的挑战，并提出了一些有效的管理策略和建议。
关键词：房地产企业、员工激励管理模式、工作积极性、创造力
引言：房地产企业作为一个以人为本的行业，员工的激励和管理对于企业的发展至关重要。传统的员工激励管理模式已经无法满足企业的需求，因此，探索一种创新的员工激励管理模式成为了房地产企业发展的重要课题。本文将通过对多个房地产企业的案例研究和实践，对员工激励管理模式进行深入研究，以期为房地产企业提供有益的管理经验和启示。
一、员工激励管理模式的定义和特点
员工激励管理模式是指通过激励手段，如薪酬、晋升、培训等，激发员工的工作积极性和创造力，提高其工作表现和生产效率。员工激励管理模式具有以下特点：
1. 多元化的激励手段：员工激励管理模式采用多种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、培训激励等，以满足员工不同的需求。
2. 长期性的激励机制：员工激励管理模式注重长期的激励机制，通过持续的激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 公平和公正的激励分配：员工激励管理模式注重公平和公正的激励分配，避免因为不公平的激励分配而导致员工的不满和抵制。
二、员工激励管理模式的实施过程
员工激励管理模式的实施过程包括以下几个步骤：
1. 分析员工的需求和动机：企业应该了解员工的需求和动机，制定相应的激励策略和措施。
2. 设定激励目标和指标：企业应该设定明确的激励目标和指标，以衡量员工的工作表现和生产效率。
3. 设计激励方案和机制：企业应该设计激励方案和机制，包括薪酬激励、晋升激励、培训激励等，以满足员工的不同需求。
4. 监控和评估激励效果：企业应该建立相应的监控和评估机制，及时发现和纠正问题，确保激励管理的有效实施。
三、员工激励管理模式的挑战与对策
员工激励管理模式的实施过程中存在一些挑战，包括员工的不满和抵制、激励措施的有效性等。为了应对这些挑战，企业可以采取以下一些对策：
1. 加强员工参与和沟通：企业应该加强员工的参与和沟通，了解员工的需求和意见，制定相应的激励策略和措施。
2. 完善激励机制：企业应该不断完善激励机制，提高激励措施的有效性和公平性，避免因为不公平的激励分配而导致员工的不满和抵制。
3. 提供培训和发展机会：企业应该提供培训和发展机会，帮助员工提升自身的能力和素质，增强其工作积极性和创造力。
四、员工激励管理模式的管理策略和建议
基于对多个房地产企业的案例研究和实践，本文提出以下一些员工激励管理模式的管理策略和建议：
1. 设立激励管理团队：企业应该设立激励管理团队，负责制定和实施员工激励管理的策略和措施。
2. 加强员工的培训和发展：企业应该加强对员工的培训和发展，提高员工的能力和素质，增强其工作积极性和创造力。
3. 建立激励评估机制：企业应该建立激励评估机制，及时评估激励措施的效果，及时调整和改进激励管理模式。
结论：员工激励管理模式是提高房地产企业员工工作积极性和创造力的重要手段。通过对员工激励管理模式的研究和实践，房地产企业可以不断提高员工的工作表现和生产效率，促进企业的可持续发展。
参考文献：
1. 张明. 房地产企业员工激励管理模式的研究与实践[J]. 企业管理与科技, 2018(6): 37-39.
2. 李晓红, 王海燕. 房地产企业员工激励管理模式研究[J]. 中国房地产, 2019(2): 16-19.
房地产论文发表房地产企业管理模式的研究论文 篇三
摘要：
随着改革开放的不断推进和社会经济的全面发展，房地产企业的竞争日渐加剧。当前，规模化、集团化发展已成为房地产企业的重要特征，而这种发展趋势对房地产企业的管理提出了新的要求。以价值链理论为视角，在分析房地产企业的价值链构成的基础上，对房地产企业价值链运营管理模式进行了研究。
关键词：
房地产论文发表，价值链，房地产企业，管控模式
1、房地产企业的发展趋势
规模化经营是“指企业采用生产要素凝聚和重组的经营方式以及由此所决定的经济效益”。规模化发展要求房地产企业从以往粗放式的发展模式向集约式、精细化转变，它特别强调企业管理的专业化能力，同时要求企业的组织结构清晰、各组织模块职能明确，业务单元划分适当，并且相互之间的联系通道顺畅，业务流程管理高效。
集团化发展对房地产企业的管控能力和资源整合能力以及专业化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集团总部能够从整体上保证各职能模块和业务单元的有机运转，且高效地掌控不同区域的多项目运作；同时，不同区域的项目在开发时还要保持协调运转、规范运行，以保证高效顺利地完成。另一方面，必须更好地配置企业资源，做到优势互补，互相推动，有效降低管理成本。
规模化、集团化已成为当前中国房地产业的发展趋势，在其促动之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司―项目公司/项目部”的架构向“总部―区域联动”的集团模式转型成为必然。相应地，现有的房地产企业的组织管控模式也应做出必要的调整与创新，否则难以适应发展的要求。
2、价值链理论
1985年，迈克尔.波特首次提出“价值链（Value chain）”管理理论，其认为，企业的价值产生于包括生产（投资）、经营、销售、服务和内部管理的各个环节以及各环节协调运作产生的整体价值增值，而这一相互联系、彼此促进的价值产生的动态过程就是价值链。
价值链具有如下特性：
（1）企业的价值活动只要包括基本活动和辅助活动两个方面，其中基本活动主要是直接创造价值的业务环节，而辅助活动主要是企业的内外部管理活动；
（2）企业的价值活动其各环节是相互联系的统一整体，每一环节完成自身的工作内容后，传递到下一环节。价值链上的参与者通过纵向上和横向上的分工协作，实现价值增值。
（3）企业竞争优势来自于成本领先和差异化，而从价值链角度来看，企业竞争能力和效率的提高主要来自于价值活动本身和最优化、协调的价值链活动。
3、房地产企业价值链构成
按照价值链理论，房地产企业的开发作业流程，同样也可分为基本活动和辅助活动两个方面。
3.1房地产企业价值链中的基本活动
（1）前期研究决策阶段：通过缜密细致的市场调研，结合企业自身综合实力，对目标地块的购买与否进行可行性分析。对于已购买地块进行前期研究，确定项目业态和开发模式，进行价值研判与决策。
（2）规划阶段：根据前期决策，委托设计单位对已获得地块进行策划设计，形成良好的功能规划和市场识别，将土地最大限度实现增值。确定设计方案后，依法对拟建地块进行规划保健，获得许可。
（3）工程建设阶段：通过招标比选，选择最优施工企业，使其有能力完成设计方案，实现低成本、高质量施工，并对工程施工进度、质量、安全进行有效控制。工程建设是对土地、建筑材料等原料通过作业投入成本，使之转化为产品价值。
（4）销售阶段：在取得房屋销售许可证的基础上，对产品进行推广与销售，并根据客户需求反馈，对在建和后期拟建产品设计和建造进行修正，实现销售价值最大化。
（5）物业管理阶段：产品开发、销售完成后，对产品进行物业管理、保修和后期维护。
3.2房地产企业价值链中的辅助活动
房地产企业价值链中的辅助活动都是围绕具备房地产特有产业价值链特性的基本活动的开展而开展的，它穿插、融合于房地产价值链运作的整个过程。
（1）战略定位管理：确定企业的发展方向和宏观战略，作为具体经营方针制定的依据，保证企业核心竞争力的培育和发展。
（2）财务和人力资源管理：人力和资本是企业发展重要支撑要素。人力资源管理就是要利用合理的薪酬、培训、晋升等机制，促进知识资源的积累和应用；财务管理是就做好企业的投资管理、营运资金和筹资管理以及
税务筹划。
（3）企业文化：企业在生产经营过程中形成的具有自身特色的价值理念和行为准则。企业文化是企业重要的价值附加值来源，在凝心聚力、品牌推广、市场评价等方面具有重要作用。
（4）企业创新：在激烈竞争的房地产市场中，技术、产品、销售和管理等方面的创新，是企业不断获取竞争优势和获得价值增值的重要手段。
4、价值链运营管理模式
价值链运营管理模式是以房地产价值链为核心，按项目开发流程实现一体化协同。公司所有职能模块和业务单元均基于价值链定位，从业务线、职能线及战略、管理、审计线三个层次各自承担相应职责，整个价值链上横向的各个协同单元成为利益共同体，互为依存，互为客户，各自形成可以量化的对整体价值链的贡献，通过协同提高效率，从而实现整个价值链的价值创造最大化，形成横向一体化。相互协同又相对独立的各个业务单元和模块作为“小价值链”，通过积累形成各自的专业化优势，提高专业化能力，形成纵向一体化。横向一体化和纵向一体化的相互作用提升集团整体优势，从而形成集团不可复制的核心竞争力。根据上述价值链理论，将房地产企业的价值链条整合为横向一体化协同和纵向一体化协同。横向一体化协同注重提高运作效率、降低成本；纵向一体化协同注重知识积累、专业能力的提升。
4.1横向一体化协同
首先由四大中心――战略研发中心、产品设计中心、制造中心和营销中心串成项目开发业务链条，这是地产企业价值链的核心和主干；由财务、人力资源、企管等职能部门搭成资源提供、职能管理和专业化服务的支持平台；业务链条以支持平台为依托开展经营活动，相互作用，形成立体协同的价值链。这条链延伸到企业外部与战略合作伙伴和利益相关方（如：供应商、建筑商、设计公司、装饰公司、销售代理等）对接串联起来，就构成了房地产企业的整条价值链。
基于价值链，四大中心作为业务单元分工明确、准确定位。战略研发中心侧重于集团战略研究，目标计划及项目的高、精研发和经营环境分析；产品设计中心侧重于项目规划与设计，致力于环保、节能、舒适、温馨、有品味的品牌诉求和产品设计；制造中心侧重于产品制造过程的标准化、程序化、规范化以及产品制造的高效率、低成本；营销中心侧重于营销和服务，基于消费者心理，研究需求趋势和营销方式，建立营销管理和服务特色；与客户、合作伙伴相互尊重、关注共赢；实现价值链创造价值的做大化。
基于价值链，业务单元与资源提供和职能支持模块互为依存，互为客户。创造是所有业务单元和模块的共同取向。这样，就会产生协同效应，并打破部门和业务单元之间的界限，实现价值链的价值最优。具体工作中，各业务单元和模块在各自分工负责的重点工作和领域内首先努力做得最专业、最有效率，然后主动地参与价值链其他环节的工作，从不同的视野贡献智慧，避免漏洞，防止风险。
4.2纵向一体化协同
纵向一体化协同就是在价值链分工明确的前提下，各业务单元和模块工作范围相对固定，业务聚焦，打造专业化团队，提升专业化能力。纵向一体化使专业技术人员或其他专业人员有参与更多项目、更多业务的机会，有利于员工个体在实践中积累经验，成为专业化人材，并通过专业化发展的通道成长，实现自身价值。同时，各业务单元和模块作为专业化团队，有了人才培养的途径和良好机制，团队内更容易培养知识分享的气氛，从而更有利于知识的积累，进而形成专业化优势，提高价值创造的能力，能为价值链的价值贡献更大。
价值链运营管理模式一种以价值为核心的管控模式，它将整个项目运作过程都纳入到集团的管控范围之内，在很大程度上提高了集团的管控能力；并且通过业务单元和职能模块的设置，一方面使得房地产企业组织的架构更为清晰，业务流程更为顺畅，另一方面这种调整弱化了职能部门的权力，强化了职能部门对项目之间的沟通与协调意识。因为在一体化趋势下，各部门只有通过不断的沟通与协调才能实现价值，进而也避免了各职能部门高高在上，缺乏服务意识的现象，使项目运作过程中公司的各种资源可以达到最大化利用。此外，重要的是将各职能部门对应于相应的业务单元使各部门的专业化优势能够更好地发挥，而且这种围绕业务流程的专业化优势整合促进了公司整体竞争力的提高，使其更加能够适应市场不断变化的竞争与压力。
房地产论文发表房地产企业管理模式的研究论文 篇四
一、房地产企业安全生产管理的现状
安全生产事故多有发生，以广东省为例，2011年上半年共发生建筑施工生产安全事故15起，死亡15人。其中，责任事故12起，共死亡12人。从事故类别分析来看，高处坠落事故死亡有6人，占广东省施工安全责任事故死亡人数的50%；坍塌事故共死亡2人，占总数的16.7%；物体打击共发生2起，占总数的16.7%；机具伤害事故发生1起，占总数的8.3%；起重伤害发生1起，占总数的8.3%。
二、安全事故产生的原因分析
从人员上来看，房地产企业中从事建筑活动的人员基本都来自农村，这部分人员的文化程度较低，缺乏足够的安全意识与自我保护意识，基本也不了解安全生产的基本常识和安全操作规程。从材料上来看，有一些安全防护用品本身就存在着较多的安全隐患，例如材质不合格、没有合格证以及相关的检测报告等等。这些安全防护产品的价格通常比正规厂家生产的安全防护用品低很多。还有一些施工单位为了单方面的追求经济利益，“降低成本”，经常使用一些破旧的安全网；施工工地上所用的也是一些在市场上购买的价格低廉的所谓安全防护用品。从机械上来看，施工工地上有些施工机械设备处于年久失修的状态，或者干脆就是带“病”作业，在加上为了赶工期，这些机械在施工中超负荷运转，让这些设备加速老化，很容易造成安全事故。从方法上来看，主要包括了安全防护用品的使用方法与安全管理方法。安全防护用品的使用方法是否正确，对建筑施工安全也有很大影响。企业安全管理方法简单或不正确，未建立健全各项安全生产规章制度及责任制，没有很好地以制度管理人，以制度约束人，只是一味地凭口说。从环境上来看，在施工的过程中经常会遇到一些不利于施工的天气，例如刮大风、下大雨等等，此时如果进行施工就很不安全，尤其是高空作业更危险。
三、运用安全生产动态管理模式加强管理
安全生产动态管理系统是一种先进的现代管理模式，其主要内容包括了行为规范、安全行为监督和实体安全监督这三个方面。在其贯彻执行的过程中要求必须要符合现代管理学动态管理相关、封闭原则、反馈原则、整分合这四大原则。行为规范包括了安全监督人员与施工人员的行为规范。安全监督人员必须要坚持原则，秉公办事，在执法的过程中要做到启动、检查、处罚、整改改进、再启动，遵循形成一个闭合环后回到起点的封闭原则。而建筑施工人员则必须要按照相应规范来严格执行各自施工操作。安全行为监督。房地产企业必须与业主、物管等进行多方协作配合，对施工过程中的各种行为进行监督。如发现任何安全隐患必须报知施工单位，要求施工单位及时整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。监督过程中必须做到审查――整改改进――再审查。实体安全监督。实体安全防护措施直接体现了企业是否将责任直接落实到了具体的人头，是否体现出了企业对安全生产原则的重视，因此必须要重视对实体安全的监督。同时还必须要对作业人员的安全防护知识和自身安全意识进行考核，防止安全管理资料等安全行为与实体安全防护措施不相符。
房地产论文发表房地产企业管理模式的研究论文 篇五
摘要：
随着市场经济体制的不断变化，现代企业的发展和管理模式将进入新的时期，采用以往的管理方式很难保障企业稳定的经营和长远的发展，尤其在房地产企业的管理中，企业运营过程中涉及的领域较广，资金支出种类繁多，在实际工作中为了保障房地产企业在新经济环境下顺利的开展项工程项目，应采用有效的管理方式，细化企业的内部管理，进而为房产商品销售提供良好的方案。基于这样的原因，笔者对战略成本会计在房地产企业管理中的应用展开论述，笔者对战略成本会计的基本概念和对企业管理的作用进行简述，并从三个方面应用进行论述，望本次的研究能为现今房地产企业稳定的经营和长远的发展献上绵薄之力。
关键词：
战略成本管理；房地产企业；企业管理
现今市场经济中使用的战略成本会计与传统成本会计相比具有较强的优势，特别是以目前信息技术为不背景的信息集成平台系统的研发和应用，为了使成本会计更适应现代企业制定管理制度和企业的发展，应对传统的成本会计进行升级，在本文中研究的战略成本会计，应用在企业管理中能打破企业原有的生产和经营顺序，将成本会计理念贯穿在整个生产和经营的每个环节中，使现代企业能在社会主义市场经济中占据优势地位，进而增强企业的核心竞争力，推动企业的长远发展。
一、战略成本会计的基本概念与作用
（一）战略成本会计概念简述
战略成本会计指的是企业通过完成投资决策、研发与设计、原料采购、商品生产、销售与售后服务予以全面的监管，将监管贯穿于整个经营过程中，从战略的角度而言，其影响着成本每一个环节，规划和控制成本使其保持在适当的水平，有助于企业在市场占据更多的市场份额，进而保障企业实现发展的战略目标。由于现今市场中企业管理制度逐渐完善，企业生产和经营环境不断变化，以往的成本会计无法满足新经济体制下对成本管理的需求，传统成本会计的缺陷逐渐显现出来，这严重地影响着企业稳定的经营。现代企业经营和者在企业管理中应从自身出发，采用管理理论和方法，改善传统陈旧的成本会计，予以创新进而形成新的战略成本会计，使之适应新成本会计环境。随着经济不断发展与企业管理能力的提高，战略成本会计理论概念不断丰富，应用范围逐渐扩张。
（二）战略成本会计在企业管理中的作用
企业作为现今市场经济的主体，生产产品的质量和服务应在市场中进行准确的定位，才能为企业存在的价值提供保障。现代企业在对产品生产和提供服务之前，战略成本会计能收集市场发展趋势、消费者需求、原材料质量以及价格等信息；然后现代企业会按照内部资源与外部环境，对信息予以筛选和整合，制定出优质的发展方案；最后，现代企业从营利的角度选择最适合企业目前发展的最佳的方案。基于战略成本会计通过对商品销售反馈信息予以分析，明确各个部门的责任所在，协同合作避免了无效的生产环节与资金成本。
二、房地产企业成本管理当中战略成本会计分析
战略成本会计在房地产企业中的应用主要是在企业成本管理当中，属于对传统成本管理模式进行优化的过程，同时也是企业通过完善对成本管理的模式，来降低企业成本和制定新发展战略的第一步。其中成本分析和管理能通过成本核算来降低成本因素和与生产经营环节，这样的发展状况，对现今房地产企业而言，代销售的商品是房产企业的存货。通常情况系企业通过存货成本核算和管理，通过对采购原材料各方面属性的了解，来实现对原材料采购环节爱好难的成本管理。在房地产企业中，其商品在建造的过程中，对建筑才来哦的采购的周期、次数和平均采购成本进行计算，从而计算出较为合理的投资方式，尤其是针对不同阶段施工的状况，结合不同时间段的原材料价格，在最大程度上降低采购的成本。另外，在对商品房存货的营销阶段，应按照房地产市场发展的程度展开相应的销售活动，进而实现对商品房存货销售有节奏的控制，在这样的过程中能清楚地掌握房地产市场当下存在的问题和影响的因素，进而制定有效的价格策略和促销的政策，再配合发盘的节奏，实现房地产企业自身存货待售费用的管理和控制，进而提升房地产企业经营的绩效。所以，从这一角度而言战略成本会计对于房地产企业而言，是将生产经营和全局进行紧密的联系，在此过程中不仅要将每一个生产环节在房地产企业的经营管理中整个系统中的成本进行优化，同时还对房地产企业自身经营产生的经济效益进行整合，这样才能更好地为房地产企业的发展起到促进的作用。基于这样的状况，适当的采用的成本核算的方式，将存货和成本价格分摊到不同的环节中，能发现当中成本改善的因素，以便从单一的环节来上升到全局成本优化的层次，充分地体现了房地产企业管理策略的战略性高度。从上述的分析得知，将战略成本会计理念充分的应用到房地产企业中，能在很大程度上提升房地产企业的经济效益，并为房地产企业制定长远的发展战略提供真实和明确指导建议。
三、战略成本会计在房地产企业管理中的应用分析
（一）在房地产企业房产销售中的应用
采用战略成本会计理论销售前对销售人员培训费用的控制，属于战略成本控制和管理的适度服务质量控制的关键环节，销售网点的安置则是在开展市场调查后对设计广告宣传投放地进行选择。通过对销售网络进行合理的布局，进而实现低成本的资金投入来换取搞销售业绩，这在房产销售阶段具有重要的位置，在对销售网络进行合理时，应在人流量较大的地方设置广告牌，例如在公交站对广告牌进行设计和安放，这一环节中应用战略会计能更好地权衡广告费用和销售业绩间的关系。对于房地产行业而言，房产商品售后的服务对房地产企业的经营和发展具有深远的影响，通常情况下售后服务在完成房产销售后，开发商将房产所有物业管理事务移交到相应的物业公司，而房产业主对商品房售后物业管理的满意度通常不高，这样就严重地影响了房地产开发公司的企业形象。为了给业主提供良好的售后服务，提高物业管理质量实在必行。将战略成本会计理念应用到房产商品售后的服务环节要求房地产企业对售后提供的服务智力那个进行严格的管理，但是在提升售后服务质量时，需要耗费大量的资源和资金成本。因此，应严格按照实际的状况，对物业管理公司和售后服务人员进行培训，进而有效提升售后服务的质量和水平，这对进一步提升销售业绩和树立良好的品牌形象具有重大的意义。从销售的角度进行分析得知，战略性成本会计理念的应用，能在很大程度上提升房地产企业销售的业绩，同时在保障业绩的状况下，逐渐提升企业的品牌形象，这对房地产企业长远的发展具有重大的意义。
（二）在房地产决策管理中的应用
战略成本会计和传统成本会计最大的差异性是对企业的战略意义，房地产行业的发展具有较强的实时性，基于这样的发展状况，房地产应时刻关注市场环境的`变化，特别是房产商品的价格走势，战略成本会计在完成市场调研和市场未来发展方向预测之后，能为房地产提供丰富的信息，进而辅助房地产企业制定优质的发展战略方案，提升房地产企业的核心竞争力。另外，战略成本会计能够辅助企业掌握购房者的实际需求，这样有助于实现企业和消费者双赢的战略发展目标。应用战略成本会计是对企业运营时最直观的分析，基于这样的状况，对项目投资成本有效的控制和分析，能增强战略成本会计应用后得到的效果，进而更好的辅助房地产管理的工作。另外，对房地产企业生产经营的过程中，经营战略性成本会计会计信息的应用方面，若要充分的发挥其应有的效能，无论是企业经营决策管理人员，或是房地产企业的投资者，是企业在展开自身经营活动过程中其经营状况能直观的描述出经营战略的有效性，合理的成本分析和管控能在极大程度上提升该方面信息的使用效率，进而辅助房地产企业的管理工作。从这一角度进行分析得知，战略性成本会计方面管理理念的应用，能辅助房地产企业的稳定经营和长远的发展，尤其是在经济体制逐渐转型的环境下，凸显出战略性成本会计管理的优势。
四、结论
通过本文的论述中得知，战略成本会计的应用贯穿于企业整个运营的环节中，其对市场环境、消费者需求和价格等市场信息的搜集，对房地产企业的经营和发展而言具有重要的作用。在对房产商品进行销售之前，应根据战略成本会计采集的市场信息和房产商品销售后的反馈信息，对销售的价格和销售模式进行调整，能更好地辅助房地产企业提升其核心竞争力。
房地产论文发表房地产企业管理模式的研究论文 篇六
随着社会经济的快速发展，国内的房地产企业发展也是如火如荼，但是我国房地产企业的发展特点十分明显，主要依靠资源推动自身发展。虽然在发展实践当中，一些企业有目的对预算和成本等进行了管理，但是其对于成本管理、全面预算管理等相关管理会计方法的探索和应用，还是不太成功。这是与房地产开发企业的管理基础薄弱、企业投资金额大、项目开发周期长等特点紧密联系的，所以其管理难度较其他行业更为困难。鉴于这种情况，房地产开发企业有必要建立起经营决策平台、运营监控平台、成本管控平台，提升企业的管理水平，实现长期稳健发展。
一、房地产企业的管理特点
房地产企业和其他行业企业的发展是不同的，其有着自身的业务特点，在运营和管理方面要比其他企业复杂的多，主要表现在以下几个方面：第一，房地产企业的业务一般都是围绕着工程项目展开，项目是企业发展的基础，企业为了管理这些发展中的项目，设置了多个分层机构，导致企业的组织机构十分复杂，管理难度较大。第二，房地产企业项目开发前期投入比较大，这对企业的资金和成本控制要求非常高。第三，房地产企业的开发项目时间持续一般比较长。通常情况下，房地产企业开发一个项目都需要两到三年的时间，甚至更长。有些大型工程开发周期可能超过10年，这给企业的运营和管理都带来了比较大的风险和难度。
二、房地产企业发展的管理难点
企业在发展过程中，追求利润是他们一直生存下去的重要动力，也是企业生存的重要支撑点。在现代企业管理过程中，现金流、利润和运营力是企业管理的重点和难点。现金流是维持企业正常生存发展的血液，利润则是企业生存的目的，运营能力的好坏则直接体现在现金流和利润上。房地产企业也不例外，但是房地产企业与其他一般企业在业务上有一定的差异，所以房地产企业在管理中又需要克服一些管理的新难点。
第一，房地产企业属于资金密集型企业，对于资金的需求非常大。这决定了企业对于现金流的管控是至关重要的，不仅要关注企业集团公司的现金流，还要关注企业下属的区域公司现金流和项目公司现金流，同时为了避免资金周转困难带来的风险，还必须要做好企业的融资规划。
第二，房地产企业的业务围绕工程項目展开。项目是房地产企业耐以生存的业务基础，但是房地产企业在开发任何项目时，需要的时间都会比较长，以前一些传统的以年度为周期的管理方式已经不能适应房地产企业的发展特点，也无法解决企业在发展过程中的现实的具体问题。所以房地产企业要根据企业的发展需要，建立适合企业项目周期的短、中、长期运营管理制度。
第三，房地产企业也是资源依靠型企业。地皮就是房地产企业发展过程中的重要资源，而购买地皮而是一笔比较庞大的成本支出，这就需要房地产企业在购买地皮时做好相关的预算工作，做好成本控制工作。
三、房地产企业管理会计体系建设的重点
房地产企业管理的核心问题是对现金流、成本以及项目运营状况的有力管控，要想有力的解决房地产企业发展中这三方面的问题，必须要直接切中要害，运用管理会计工具实施精准有力的管控。管理会计工具在房地产企业的发展过程中，主要运用的是全面预算工具、管理会计报告工具以及成本管理工具，而对应着这些工具的主要是三大平台，经营决策平台，可提前对企业的资源进行有效的配置，提高资源的利用率，有效降低资金风险，提升决策的科学性和准确性。随时监控企业发展状况的运营监控平台；全面预算成本、控制成本的成本管控平台。
（一）建立经营决策平台
经营决策平台对于企业的发展来说是比较重要的，他可以为企业的发展提供质量比较高的决策依据。房地产企业的经营决策平台行业特点则比较突出，内容主要有五大板块：年度预算、项目周期预算、地皮预算、盈利预算和现金流预测等。房地产企业的每个板块的预算都是不可或缺的，必须做好每个环节的预算，确保企业经营发展的正常有序。对于房地产企业而言，应逐步建立覆盖公司上下多层的全面预算管理模型，并在后期发展中，横向展开，建立覆盖多个行业的全面预算管理模型，以更好的适应公司的发展机制。
（二）建立运营监控平台
运营监控平台主要指企业的管理会计报告系统，他主要借助的是商业智能技术，在企业不同运营系统的数据中提取有用的数据，并将这些数据合并到一个指定的信息库里边，然后对这些数据进行分析，形成有用的信息，对企业的运营实施监控，并及时发现处理问题。
房地产企业构建运营监控平台分为三步：第一，建立适合房地产企业体系的综合报表分析系统，能够对房地产企业的各种报表实施快速分析，提高企业的管理能力。第二，建立企业数据仓库，对企业的各种数据进行整合管理。最后，建立统一标准的数据管理平台，着实提高企业的执行力。
（三）建立成本管控平台
建立成本管控平台就是要做好成本数据的收集和管理。成本管理数据库主要有三方面的内容历史数据、标准数据和外部数据。成本数据库为房地产企业的成本管控提供了切实可行的方法。它使企业的所有成本都可以通过数据来进行对比，更加有效的对成本进行管控。
成本数据库的建设主要着重三个方面的建设，含量指标库、单方指标库和材料价格库。第一，企业应建立含量指标库。在企业设计优化方案的过程中，将含量指标和规划指标紧密结合，引导设计部门优化设计方案，从方案的制定上控制成本。第二，建立单方指标库。对项目的所有建造标准都进行统一的规定，合理控制单方造价。第三，建立材料价格库。建筑材料是房地产企业发展过程中，成本支出的一个重要方面，做好材料成本控制，有利于提升企业利润。
